HRBP：一枚开了脑洞的HR

 

导语：前天我们发布了干货爆满的文章《全能怪咖HRBP：最懂HR的业务，最懂业务的HR！》（可点击阅读）收到很多读者的大赞，有人高呼是“最接地气最干货的HRBP文”，解开了多年的疑惑。而今天，我们献上它的姊妹篇。本文越到后面干货越多，一定要读完。您也可以参加前华为高管主讲的《HRBP的关键方法与华为实践》公开课，报名请点击文末“阅读原文”。







身为一个HRBPM，经常会被身边的朋友们问及对这个不算太熟悉的职位太多问题，也有不少伙伴也前部后继的踏入这个行列，大家都或多或少都有对于这个职位的想法和问题，在众伙伴都强烈建议及收集了相关问题的背景下，这次分享小编从传统模块主管—HRBP—HRBPM整个过程中的一些经历和经验，纯个人分享，不争不辨，互相探讨。希望对大家就这个职位而言的些许疑惑有所帮助。

为了让大家对整体的内容更加理性的分析，先献出小编的身家背景。（此处该有掌声）

小编背景介绍：祁薇，特征清晰的非男，85后逗逼O型大处女座，工作经验四年+，第一份工作私企人力专员，在职1年。第二份工作，国内某知名养教集团，规模4000人，分公司HRBPM，在职3年+，业务一线的BP管理小哥一枚。

小编有话说：从第一家雇主单位离开时，其实已经是人力资源主管，分管招聘、培训、员关。离职的原因很简单粗暴。每天近50人的面试到访率，月入职率却让人大跌眼镜，很重要的原因是BOSS的选材标准纬度太多，例如生肖、长相、籍贯......都可以成为阻止候选人入职的理由。

在第N个候选人因为耳朵长得比较没竞争力被BOSS笑眯眯的送出去之后，小编忍不住了，果断离职。后来才知道，当初我会被录取全是因为我长了个还不赖的鼻子，OMG！这也能成为理由！当即给家里老佛爷电话，每一字每一句都是谢谢老佛爷赏给我的鼻子！抱着文件筐踏出办公室的瞬间，我发誓这一生再不要靠五官活着了！

很快在几个不错的Offer中选择了目前的雇主，一做就是三年。经历了从传统模块HRM转岗为集团第一位HRBP，并伴随企业的成长到目前集团化的BP三支柱运行模式，过往间太多探索、磨合、立身、到发挥作用......因为目前还在职，情况不便太多赘述。下面就开始为大家作些依以上描述为背景的经验分享。

1、如何判定当前是不是真的有必要离职了？

这个话题很多人都探讨过，很多的专业职业规划师给过很多高大上的建议，个人感觉只有一句话：每天早上醒来的时候问一问自己，如果今天是自己生命的最后一天，你还愿意去干现在的事情吗？如果答案是否定的，那么结果你知道了。当然，小编也要提醒大家，马努杰的死亡回旋梯真的是个反面教材，愿你足够灵光，避免走上那条不归路。

2、HRBP是什么？我适合做吗？这个话题相信是很多朋友都关心的，HRBP是什么？小编在成为HRBP前有很好的机缘认识了目前国内HRBP领域的先导徐升华老师，并师从徐老师，起初这样的问题我也同样问过我的师傅，徐老师的回答很简单却值得深思，他说:HRBP可以是一个职位、一个概念、一种现象，一个体系。作为职位HRBP当然有职级分别:S级、M级、D级等。作为一个概念：人力资源业务合作伙伴。作为一种现象你可以理解为HR转型的一种方式，BP可以有很多前缀来描述它的功能，比如FMBP等等...作为一个体系，HRBP是三支柱模型中的一部分，与COE、SSC共同构成了三支柱。我认为这个解释你是不可能在度娘那里得到的，权威的功劳归于我敬爱的师傅徐升华先生。

你适合做BP吗？我一直很费解的问题是，为什么有这么多人会谈及适不适合做BP ，却无人问津适不适合做COE？有想法的朋友我们在此交流下。言归正传，你适不适合做BP，其实有很多方面的因素：你所在的企业或你即将跳槽过去的企业是否有真正健全的三支柱体系？这个很重要，除了BAT、京东、华为这些国内大企业的三支柱模型较为健全之外，其实目前大环境里没有太多公司有健全的三支柱体系公司。不健全的体系里不会有真正意义上的BP 、  COE、 SSC存在。体系的东西结构存在是有其道理的，缺少一样，都难称之为正统。之前跟很多现在身为BP却身处三支柱体系并不健全公司的伙伴聊过这个话题，结果跟我预料的如出一辙：BP只是个好听又洋气的Tatle，这些BP的生存现状显然不乐观。编制上来说他们不管在HR部门也好还是在业务部门也好，都难以逃脱业务部门认为你是来找麻烦的，来要求我们的...而HR部门会认为你不是自己人，结果就是娘不疼爹不爱，最累的是他们，最不受欢迎的也是他们。

为什么？经与身边朋友的聊天分析总结得出：因为三支柱体系不健全的公司，80%的情况下设立BP这个岗位为了跟风、为了希望真的能帮助业务部门解决实际问题、也有不少公司在试图建立体系健全的三支柱，正处于转型期。

那你不难发现，为了跟风的情况下，这个岗位都可能是今天存在，明天消亡的。BP怎么能做好？没有完整的三支柱体系，却希望借着BP真正解决业务部门问题的，我只能说想法是很好的，现实是残酷的。

作为一套该完整的体系，BP很多情况下驻扎业务一线，个性化交付解决业务一线的实际问题。COE作为专家角色借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持。SSC作为公共平台处理集成化、公众事务。这三部分共同运作，才能运转三支柱模型。那么 ，为了希望真的能帮助业务部门解决实际问题，这种想法其实是不切实际的。

处在转型期、体系构建期的BP还是应该对未来抱有希望的，即便可能组建的团队并非一流的，体系构建的完成时间也是不确定的，但至少说明决策层在认真对待这件事情，用鸡汤他爷爷的话来说，就是：只要肯努力，成功都是熬出来的。其实就是你个人的因素，你是否具备做一个BP应该有的素质？作为一个摸爬滚打走过来不算太成功的HRBPM，我想说，想成为一个优秀的BP你至少应该get以下技能：

1、善于用业务语言描述HR问题(语言表达能力、应对能力）。让业务部门同仁能听懂的语言告诉他们绩效考核方法BSC是个什么鬼，如果你只能告诉他们BSC是平衡计分卡，从财务层面......对不起，BB，你可能会被推出门。

2、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等（专业知识能力、良好的心理素质）

这个其实很难了，也是为什么现在没有太多优秀BP的原因之一。你既要get HR专业知识，灵活玩转。你也要足够精通你所在的业务线的业务整体情况，缺一不可。既然是发现并解决问题的专家，那么你还应该有前瞻性的预见能力，通俗点就是在人力资源管理的领域，你要比业务老大看的更远，预知的更多并交付解决方案、预警方案。所以问题再回归到要求体系健全的层面，如果没有COE的专业政策、SOP支持，SSC不能集中处理琐碎杂事，你怎么可能有能力做到前瞻预警？

3、善于人际关系处理，即便四面楚歌，你也可以淡定的八面玲珑（优秀的人际关系处理能力）宝宝人见人爱，花见不开？60年一开的仙人球吧？

举个简单的例子，你作为BP想参与业务部门的业务总结会议，而业务部门老大与你关系并不融洽，那你可以脑补画面了，人家开会不会通知你，你根本参与不进去，其实就已经GAME OVER了。所以如果你情商不高，懒得注意人际关系的问题，其实你不可能成为一个合格的BP，当然也不太适合做HR。

4、善于持续关注员工、解决困惑（优秀的持续关注能力、心理辅导能力）宝宝是知心小哥，你值得拥有10000年。

这个部分尤其重要，人力资源管理的每个工作模块内容都环环相扣，很多时候持续关注员工心理和行为变化，及时给予辅导、解决问题的动作会有意想不到的效果，也会获得民意，有句老话怎么say来的？水能载舟、亦能覆舟。

5、善于提供专业决策建议 ，参与决策制定（出众的全局观、出色的影响力）完美的智囊团幕僚，宝宝有影响力！

有个画面就是：业务老大因为与某国外商务团就某个项目合作的问题斟酌再三，举棋不定，这个时候身为BP，你有义务扔出一份完美的人力资源方面的分析报告，并有条理地告诉BOSS就这个项目而言，公司目前人力资源能力的详细分析，并给出你支持或否定的理由。BOSS紧蹙的眉头可能会因你的分析舒展了，那，炸鸡啤酒和帅欧巴离你还远吗？很多朋友都问过这个问题，其实这个问题相对简单 ，任何一个存在的职业都有存在价值的，这里可以引用之前的文章“存在即合理”这个标题了，况且BP做得好的都是人精，人精在哪里前景会不好？如果恰巧你不是个人精，本分务实，那么做BP跟做Finance基于这样的处事风格结果相差甚微。三支柱体系在国内的现状可以表明，成功的无一例外都是规模较大的企业，所以BP本身的发展是没有问题的，这里还是强调平台的问题。顺便说下小编的规划未来想转作COE，30岁时的精力跟40岁时的精力是不一样的。

转型是否必要？这个跟你选择是不是要跟现任男票/女票继续交往一样的问题，是不是你未来想结婚的对象？（是不是未来想长期从事的工作？）双方是不是有足够的能力给对方幸福？（工作是不是跟生活双赢？）所以要自己选择，如果作为传统HR觉得足矣，安全和幸福感很高，宝贝，那何不享受？想那么多干什么呢？