每天把我叫醒的不是梦想，是他的谷物早餐
独家专访家乐氏全球CEO约翰•布莱恩特。...
背负着光辉历史的沉重包袱，被潮流悄悄甩在背后？约翰 • 布莱恩特选择了正面迎战。他让家乐氏（中国）拥有了初创公司的活力，他将创新列为振兴品牌的优先事项，他认为只要专注于更好地服务消费者，所有问题都将迎刃而解。
约翰 • 布莱恩特（ John Bryant ）将一勺浸泡在酸奶里的玉米片放入口中，随即露出极度满足的神情，那笑容与家乐氏包装盒上的老虎 Tony 如出一辙。 “我是一个即食谷物消费大户，我甚至有个专门吃即食谷物的碗，有沙拉碗那么大。” John Bryant 说。一般而言，他和他6个孩子的一天就是从丰盛的谷类食品开始。
▲家乐氏包装盒上的卡通吉祥物老虎Tony 深入人心
但除了玉米片，还有一样东西让他每天早晨奋而起：改变和影响世界的激情。这并非公关层面的虚妄之言。假如你掌管着全球最大的即食谷物生产商——年销售额达到 130 亿美元的家乐氏，你的公司不仅在一个世纪前定义了美式早餐，养育了数十亿人口，至今仍不断影响着 180 个国家的家庭餐桌，你能不打起十二分精神吗？
▲上世纪婴儿潮的到来使家乐氏蓬勃发展
背负着光辉历史的沉重包袱，被潮流狠狠甩在背后？这是消费新时代里所有快速消费品牌都面临的局面。 John Bryant 选择了正面迎战。他永远笑对华尔街，他从不为过去辩护，他把一个 110 年历史的企业变成初创公司，他将创新列为振兴品牌的优先事项，他认为只要专注于更好地服务消费者，所有问题都将迎刃而解。
现在，他的努力正在收效： 2015 年第四季度，占销售额 45% 的即食谷物终止下滑，由于收益超过分析师预期， 2016 年 2 月家乐氏的股价达到 52 周高位。而在近日声誉咨询公司 The ReputationInstitute 发布的“最受尊敬公司”榜单中，家乐氏名列第四，它也是排名最高的快速消费品公司。
除了追赶潮流，即食谷物业的命运掌握在谁的手中？“新兴市场。” John Bryant说。这也是为什么他会频频造访中国。经过 3年投资，家乐氏已经成为中国即食谷物市场的领先品牌，JohnBryant 希望能把握住这个市场爆发之前的关键时刻，“我们励精图治，我们拥有了强大的领导力团队，我们的产品线都已经更加平衡。中国的美妙之处就在于只有未来。”
Q=《周末画报》
A= 约翰 • 布莱恩特
A: 我们看到人们希望随时随地能买到他们想要的食物，这是零售环境的变化，同时电子商务也带来购物体验的变化。作为一家以品牌为中心的公司，我们遇到的最大变化是市场营销科学的变化。消费者接受信息的方式发生了改变，如何建立品牌也发生了改变。我们正在接受这种挑战和机遇。
▲家乐氏的目标之一是成为“全球零食强国”
行业当下最具决定性意义的是新兴市场。我们已经看到以 10 亿为单位的消费者，走向小康，寻找包装食品带来的好处。这些变化对我们的业务的两个部分影响特别大，即品牌建设以及食品本身。现在，我们的品牌投资将更多转移到数字平台，专注于移动，并在线下渠道再现品牌魅力。其次是我们将加大产品投资，我们在极力推动产品创新。
Q: 年轻人的口味越来越多样化，这对于家乐氏的早餐产品是个好消息吗？
A: 在美国，即食谷物仍然是第一位的早餐内容。然而千禧一代的美国年轻消费者现在在一天中的不同时间段享用即食谷物，有些消费者不再当早餐吃，如今他们把即食谷物当零食在一天中任意时候食用，举例来说，十年前的美国，只有 20% 的即食谷物是在早餐之外的时间被食用，而如今这个占比是36% 。因此，虽然人们在早餐时有了更多选择，但即食谷物本身也不仅仅限于早餐食物，而是在更广泛的场景下被享用。
▲家乐氏拥有全球供应链
Q: 中国市场在你心中的地位是怎样的，发展速度如何？
A: 中国是一个潜在的巨大市场。目前在中国内地，即食谷物的家庭渗透率却只有 3% ，这个数据非常小。在中国香港这个数据是 35% ，在印度市区是20% 左右，在美国甚至超过了 90% 。所以我们对于家乐氏在中国市场的前景十分看好。即食谷物是一种口感良好、拥有丰富营养的高品质食品，它满足了中国消费者目前的消费趋势。
Q: 商业世界大家越来越关注创新，家乐氏公司的创新机制是怎样的?A: 我们的创新总是围绕消费者。全球的消费者非常不同，比如中国的消费者与美国、墨西哥以及爱尔兰的不太一样。所以我们需要在当地市场环境中聚焦消费者。比如谷兰诺拉，这是一个全球化的创意。但你在美国和欧洲吃到的谷兰诺拉可能就会不太一样，里面的食材选择以及组合搭配不同。作为一家像家乐氏这样规模的公司，我们看到谷兰诺拉是一个全球趋势，但增长动力来自于地方化以及执行，我们有能力为当地市场引入恰当的谷兰诺拉产品。
▲ 家乐氏很早就建立了研发部门
Q: 在成为公司总裁之后，你为家乐氏的未来做出什么重大决策？
A: 我做出了很多改变，其中之一就是收购品客薯片，这使我们一跃成为第二大咸味零食公司。我们目前专注于新兴市场业务拓展，这也是为什么我现在在中国。与新兴市场相比，中国市场在我看来更像是成熟市场。过去 12 个月，我们在埃及完成两次收购，在非洲完成非洲史上最大的食品公司收购案。同时，我们有充分的人才储备确保长期成功。当我上任后，几乎每位家乐氏高管都是公司的长期员工和资产，而我的管理团队的另外一半高管则来自于外部，我认为这创造了内部人才与外部人才的最佳组合。
Q: 在管理的过程中，你的管理风格是冒险还是保守？
A: 我觉得公司金字塔结构是反向的，即上大下小，我一直在整个组织结构的最下方。我的目标是使得公司可以成功，所以我的角色是确保每个人获得所需资源并开展工作。所以我只是一个推动者。至于你提问我的管理风格是冒险的还是保守的，我觉得很有趣，我会回答说一直以来我是比较保守的，但是自成为 CEO 以来，我所做的事并不保守，比如在最近两次在埃及以及北非的收购案。从天性而言，管理着一家 110 年历史的公司，相对而言我的做法更稳健而保持一贯性，然而，公司本身非常愿意冒险，并抓住机遇，我认为今天这种勇气比以往任何时候更甚。
▲为家乐氏提供原料的农民
Q: 你觉得未来在全球以及中国市场遇到的挑战有哪些方面？
A: 就中国而言，我们更像是一个刚刚起步的创业公司，而独立创业公司的美妙之处就在于只有未来。而对于任何一家百年历史的公司而言，最大的机遇就是再次成为独立创业公司。因为初创企业不用为过去辩护，只需要创造未来。作为一家 110 年历史的公司，我们最大的挑战，就是持续聚焦消费者，专注于比其他公司更好地服务中国消费者，那么其它事情都将迎刃而解。
采访、撰文：张古月
摄影：吴俊杰
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