丰田管理者必备的两个知识和三项技能

丰田公司的成功已经成为举世公认的事实，而其凭借的是什么？持续投资于人，“尽全力培养超强管理者”！企业要什么样...

丰田公司的成功已经成为举世公认的事实，而其凭借的是什么？

持续投资于人，“尽全力培养超强管理者”！企业要什么样的业绩，就要培养什么样的管理者！

丰田明确规定了管理者需要具备的能力，在丰田有一种管理者需要具备的，相当于阶段性培训的支柱性的能力，那就是“两个知识和三个技能”：

两个知识指的是“工作知识”和“职责知识”。
三个技能指的是“指导”“用人”“改善”。

中村武嗣说，在丰田的班长、组长培训中，要求员工透彻地学习这些能力。

工作知识：精通你所负责的工作流程

首先，工作知识是什么？

其原本意思是“管理者所需要的工作知识”，但是在丰田，它所覆盖的范围更大。

比如说，工长一般管理着三个左右的组。每个组还有好几个班。这样一来，工长需要管理60名到70名员工。对此，工长需要精通这些员工们的所有工作。

怎么看产品图，怎么解读品质确认用表，怎么制作组装零件……

管理者要承担责任的工作有很多，必须要好好记住这些工作的内容。如果连自己都不知道的话，还怎么给部下指导工作呢？

好好记住工作的知识是培养部下的一种技能。

虽然是很理所当然的事情，但是实行起来并不容易。特别是在汽车制造过程中，有几千几万道工序。即使只是负责其中很小的一部分，也包含几百几千个工作知识点。

根据每个人的经历，会出现拿手的领域和不上手的领域。

比如会出现这种情况：“我入社以来做了十多年的车体制造工作，所以对这个工序很熟悉。但是，涂装工作需要化学方面的知识，我不太了解。”

因此，员工就很容易想到“虽然我不熟悉这个工序，但谁谁会做，所以没问题的”。

每次升职，工作内容的范围也会变大。随之而来的，是需要知道的工作知识也会变多。这些东西不是一两天就能记住的，而是需要日积月累的。

工作知识：要精通前后工序的工作内容

现场管理者需要掌握的东西并不只是这些，还包含自己所负责的“前工序”和“后工序”。

在一个生产线中，假如你作为现场管理者负责了一道工序，那么，你必须要了解前后工序的工作内容。不然，前工序中出现不良情况后到你这里，你也察觉不到。

而且，还需要指导后工序的工作内容。比如，后工序是总装的话，在充分理解总装工作的基础上，就要在自己的工序制造出方便组装的零件。

只有这样，管理者们知道了前后工序的工作内容以后，才能管理好自己所做的工序。

只看到“自己所负责的工作”的话，容易陷入到只做好某一部分的情况，所以需要经常思考，在整体工作里，我所负责的工作要怎么做。

因此，现场管理者需要知道前后工序的工作内容。

工作知识：调动之后，要在一周之内记住新的工作

精通所担当的工作流程的所有工作，并且知道前后工序的工作内容，丰田的现场管理者需要记住的工作知识点非常庞大，在此基础上还有部门内部的“调动”。

如果当了组长或工长的话，就会经常调动到很多不同的工序工作。那个时候，上司经常会说：“从调动过来的那一刻起，新的工作已经开始了。所以，要在一周之内记住新的工作。”

如果不能在短时间内记住新的工作的话，就不能做好组长或工长的工作。虽然一周的时间有点夸张，但至少要在半年左右的时间内完全记住新的工作。

中村先生曾指导的工作现场里有一位现场管理者，他既不懂工作知识，又没有工作技能。

对此，中村先生觉得很奇怪，问其原因，他说：“我刚刚调任到这里，工作的具体细节方面还不太了解。”进一步问过之后，他回答说：“我来这里只有一年而已。”

在丰田，这种情况是绝对不允许出现的，因为对于管理者来说，工作知识是不可缺少的东西。

在丰田，缺乏现场工作知识的话，没有资格当管理者。

职责知识：知道公司的规章制度

两个知识中的另外一个知识——“职责知识”是指工作上的规则。比如，“员工守则”里面包括：规定的工作时间是几点到几点；加班必须要控制在多少个小时以内；出差的时候要怎么做等。

还有安全方面的规则，也有以课为中心制定的职场守则，管理者只有在了解这些方面的知识以后才能指导现场的员工们。

“我认为，现在我所指导的现场的人们对职责方面的知识都有一定的了解。

“所以，更重要的是‘工作知识’。有很多管理者这一方面的知识很薄弱。通过制订好公司内部的培训体系，大力培养精通现场工作知识的管理者是非常重要的。”

丰田对管理者们的要求——具备工作知识和职责知识。

指导技能：拥有一个标准化的“指导工具”

丰田的领导者还需要掌握“三个技能”。那就是“指导”“用人”“改善”。

首先是“指导”。中村先生对丰田独有的强项是这么说的：

“我认为丰田跟其他公司最大的区别就是‘拥有指导工具’。其他公司是没有指导工具的，很多公司是在没有指导工具的情况下培养部下和新人的。”

如果没有指导工具的话，就会以口头传授的方式指导。说得好听点儿的话就是OJT（On the Job Training，在职培训），但是只有这个的话就不能超越指导人的技能。

因此，丰田对“指导”这个工作进行标准化。也就是说丰田构建的是，不过度依赖某个人的讲课水平，而是能够让任何人讲课都能保证其质量的结构。

那就是被称之为“工作要领书”“工作指导书”“品质确认要领书”的标准说明书，这些是根据常年的工作经验总结出来的资料。不管是谁，只要根据这些资料里记载的流程做，都能很好地完成。

“当然，丰田也不是一开始就有这些东西的。我刚进公司的时候，是由经验丰富的职场前辈指导我的。但是，公司逐渐变大之后就会需要标准化的‘指导工具’。”

指导技能：照着标准资料做了还不行怎么办

但是在另一方面，根据在职场中对员工进行指导的效果，也有改变指导方法的情况。

因为每个员工的情况不一样，他们的能力和积极性也不一样。

就像有运动神经好的和差的人一样，现实中会存在有些员工照着标准说明书做了也做不好的情况。无法完成的东西，不管怎么做也完成不了。

比如，有一个工作需要60秒完成，能干者会很快上手，工作能力强的人接受训练的话就能做得到。但是，也有一些人是做不到的。这个时候，中村先生是怎么做的呢？

“这个只是我个人的做法。在那种情况下，拜托能干的员工，让他在50秒内完成这个工作。”

这样就会出现10秒钟的富裕时间，把这个时间分配给工作能力稍微差的人，允许他在70秒内完成工作，并且对他说“你稍微慢点儿也没关系，有人会帮助你的”。

现场管理者是掌管整个工作流程的，所以，只要达到整体平衡就可以了。

中村先生说，这样做的话可以提高那些用70秒完成工作的、速度上比其他人稍微慢一点儿的员工的动力。

虽然其他人没有说他什么，但他本人知道自己比其他人慢，给其他人添了麻烦。所以，即使不说他什么，他自己也会努力的。总有一天他能在60秒内完成工作，他本人会有成就感，感到高兴。

如果上司对他施加压力，并且说“你要像其他人那样在60秒内完成工作”，员工会很不高兴，这反而会起到反作用。

丰田有叫作“标准说明书”的指导工具。一边利用这个工具，一边根据现场的情况、根据员工的情况，灵活地改变指导方法。

用人技能：在非正式活动中学习

三个技能中第二个技能是“用人技能”。

因为公司是以组织运转的，而管理者推动着组织，因此没有用人技能的话就不能向前发展。中村先生说，其重点是管理者怎么让成员们成为他的协助者。

明确地说就是“不要成为讨人厌的上司”。

如果是一个讨人厌的上司的话，即使他拥有牵着大家奋力前进的热情和力量，部下们还是不会跟着走的。所以，沟通技巧是非常重要的。

说到沟通技巧，都知道它很重要，那么如何锻炼这个技巧呢？关于锻炼沟通技巧，方法有很多种，在丰田也有这样的体系。

那就是非正式活动。

丰田在工作场合之外的地方会组织很多非正式活动。

在这种场合里，员工会结识到很多在其他部门工作的人，从而拓宽自己的视野，并且还能在棒球大赛、盆踊大会（盂兰盆舞蹈大会）等活动中担任干事，提高组织领导能力。

参加这种非正式活动对锻炼沟通技巧有很大的帮助。

在工作场合以外的地方组织的活动中，经常有促膝相谈的机会。“原来他有这样的烦恼啊”“××（小李）有这种想法啊”“如果用这种方式说话的话，对方会生气的”……

参加这种非正式活动能观察到平时职场中无法观察到的人间百态，也可以以此为基础锻炼沟通能力。

改善技能

最后一个技能是“改善技能”，这是为了实现理想状态而进行各种努力的能力。

为了锻炼这种能力，丰田设有创意功夫制度、QC小组活动。在阶段性研修中也会以问题解决和课题解决为主题，制作成一张A3尺寸的报告书，用以指导工作（详见本书第三章）。

指导技能、用人技能、改善技能，有了这三种技能，在丰田才能成为管理者。