都“事业合伙人”了，你计划没？_【孙健耀说】

转型变革时代带来了企业与股东、客户和员工关系的重大改变，合伙的观念与合伙人机制的引入，我们不能再等待了。...

[事业合伙人制是一种时代的进步]

或许在很多人的记忆里，“合伙人”的概念始自2013年5月上映的电影《中国合伙人》，但是，成为关注热点则风起于阿里巴巴。2014年3月由于香港证券交易所难以接受阿里巴巴的合伙人制度，导致阿里巴巴宣布转向赴美上市，阿里的合伙人制度早在2010年7月就已经确定，时至今日阿里合伙人团队成员已由最初的27人增加至30人。不过，真正掀起“合伙人制”波澜的，非万科莫属。在经过郁亮带队取经阿里巴巴、腾讯、小米等风云企业之后，2014年5月28日，万科周刊发表《166年后的事业合伙人宣言》，这一天，万科公告称，代表公司1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问公司通过证券公司的集合资产管理计划，通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司A股股份3583.9231万股，占公司总股本的0.33%，由此正式揭开了万科“事业合伙人制”的面纱。

事实上，合伙人制并不是什么新名词。过去它大多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等业务独立性较强的行业，且通常会分为创始合伙人、内部合伙人、独立合伙人等类型。今天，我们所谈的“合伙人”最重要的区分对象是“经理人”，两者所界定的员工与企业的关系有着根本的差别，其中：经理人是雇佣关系，强调职业化和责任感，要求担得起岗位职责、对得起这份薪金；合伙人既投智也投资，强调事业心和使命感，真正做到了利益共享、风险共担，与企业共荣辱、共进退。因此，“事业合伙人制”最重要的特征就是建立在拥有共同事业追求基础上的股权激励。

未来的企业竞争终究表现为以人为主体的智慧竞争。企业推行合伙人制目的何在呢？

有人说，阿里巴巴给予合伙人提名大多数董事的权限，其用意旨在确保管理层在少量持股的情况下，依然能够控制董事会。也有人说，万科推行合伙人制度的目的就是防止优秀人才的过度流失。个人认为，这些观点都不全面，我很认同马云的解释，“我们建立的不是一个利益集团”，而是为了“确保在未来的市场中更加灵活、更有竞争力”。合伙人制的意义就在于充分尊重个体与团队的价值，营造一个健康、安全、快乐的环境，将一群精英分子连接在一起，让大家心无旁骛地发挥才干，以应对不断变化的外部世界，实现企业的基业长青。

合伙人制之所以在今天引起广泛重视，以至于连郁亮也喊出了：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”，与移动互联网的兴盛有着极大的关系。移动互联网让“连接“成为全世界的主题，在此环境下，创业变得异常简单，一个创意可以轻易获得大笔投资，一条微信可以迅速产生巨大广告效应，一名创客可以轻松撬动一个产业空间……由此导致员工与企业的关系也发生了奇妙的变化，强弱悬殊的依附变成了互为依存的对等。

如果企业不能改变姿态，重新定义和释放它的平台效应，要想真正留住人才、激发人才的创造活力，无疑是一句空话。在这一点上，合伙人制显现出了它的时代适应性。

[不是所有的人都会买“事业合伙人”的帐]

盲目追赶潮流，是中国企业的通病。就在“事业合伙人“成为时髦词汇的同时，我们必须清醒地认识到，并非所有的人都愿意成为”事业合伙人“。

面对合伙人制，不同人有不同的心态和选择，其原因至少有以下三点：

一是对企业所处行业前景的信心。在互联网经济的冲击下，人们的生活方式发生了巨大的改变，传统产业遭遇到前所未有的挑战。2014年11月，万科成立以来唯一的女董事、高级副总裁肖莉宣告离开服务了20年黄金岁月的万科，转投互联网房地产整合平台房多多，而这仅仅在万科实施事业合伙人制不到半年的时间，某种程度上反映出她对传统地产业务模式的倦怠及其转型前景的忧虑。

二是对企业或领导人的信任。郁亮谈到“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”但是，往往有些企业在开始推行事业合伙人制、“把打工者变成老板“之前，就很难跨过那道信任的门槛。难怪有人会议论：“合伙人制度愿景很好，真正实施到位很难，无根之水，主控权不在手上，变数太多。”身边有家企业，董事长有意实施股权激励，购股加赠股，却得不到积极的回应，我与他的左膀右臂们交流，口径惊人地相似：不相信。公司都是他说了算，翻手为云覆手为雨，赢不赢利、盈利多少全凭他一张嘴，这样的合伙人不做也罢。

早在2004年，“经理人”大行其道的年代，新优势团队在为广东某金融服务企业提供企业文化咨询时，基于该行业高风险及专业人才成长等特性，就极具前瞻性地提出了“培养事业人”的人力资源管理理念。但是，让其骨干员工队伍接受这一理念，我们却整整花了五年时间。

三是自主创业的诱惑与冲动。中国人有句俗话“宁为鸡头，不为凤尾“。既然那些大中型企业要想顺利实现转型升级存在着太多阻碍和不确定因素，既然拥有少量股权、鲜有真正的话语权，如今又适逢国家大力倡导“大众创业，万众创新”，何不到中流击水、一展才华呢？今年3月9日，原万科集团高级副总裁、北京区首席执行官毛大庆的离职新闻发布会在万科北京中心举行。在万科工作6年之后，毛大庆在他自己所说的人生的“关键时刻”，选择了独立创业，打造中国版的WeWork，以一种整合存量房源的模式为小微企业提供平台服务，该项目获得了真格基金徐小平、创新工场李开复等人的投资参与，其中也包括老东家万科，尽管郁亮将其解读为“外部合伙人”，但个中滋味谁都明白。

[“事业合伙人计划”成功实施的前提]

由上可见，实施“事业合伙人计划”，对于任何一个企业都无异于一场大考，需要做好以下三项功课：

一、真实的动机

日本经营之圣稻盛和夫推行的“阿米巴计划”，与“事业合伙人”有着异曲同工之妙。阿米巴模式的核心就是将一个企业按照工艺流程划分成一个个小的事业单元，让每道工序都成为自负盈亏的利润体，而每个员工都是主宰自己命运的总经理。就在中国企业主们纷纷加入“盛和塾”、拜倒在其门下，摩拳擦掌地意欲效仿阿米巴计划时，稻盛和夫提出了善意的忠告：实施“阿米巴经营”有一个前提条件，就是企业经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念，要注重“以心为本的经营”、 “伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”，能够做到“动机至善、私心了无“。如果缺乏这种“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。

稻盛和夫的敬告同样适用于今天有意实施“事业合伙人计划”的企业领导者：你是真心想把经理人们变成你的事业合伙人吗？你的想法真的不是出于一时的内心恐慌和盲目冲动，而是基于对企业未来的长远发展和对重构企业内部新型伙伴关系的考量？

我由衷期望各位领导者对此追问给予理性的回答，因为如果缺乏正确的经营哲学，再先进的制度，也无法发挥真正的作用，相反会产生意想不到的破坏作用。我曾经与华为的一位副总裁有过交流，在我看来，华为的奋斗者持股政策就是较早成功实践的、典型的事业合伙人制，只是人家用了自己的说法而已，而这一政策的设计原理正是源于华为逻辑关系非常严密的三大核心价值观“一切以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗，以奋斗者为本“。他对我的分析表示认同：如果任正非不实施员工持股计划，公司的规模虽然做不到今天这么大，任正非个人的财富肯定是现在的成百上千倍，但是，如果这样就不是任正非了，因为他在创立华为时就有着一个伟大的梦想。

二、完善的机制

话又说回来了，再正确理念，如果没有相应的机制支撑，充其量只是一句漂亮的口号。

因此，我们看到万科的事业合伙人制绝非《166年后的事业合伙人宣言》中所自我调侃的一个 “在大梅沙游荡“的”幽灵”那么简单。根据万科公告，“事业合伙人”制度包括跟投制度与股票制度。在万科的集团层面，将建立合伙人持股计划，EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票、共同掌握公司的命运。由于持股计划只面向2500多个骨干员工，其余员工特别是区域公司的积极性成为关键。跟投制度即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。此外，由于万科是大公司，难免存在责权纠葛的问题，万科设立事件合伙人，通过项目小组参与到工作任务中，也提高了工作效率。如此，顶部持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙，构成了目前万科事业合伙人制的三大要素。不同于阿里、小米，万科的事业合伙人制度不只是公司层面的，也是项目层面的，不只是核心员工层面的，也是普通员工层面的。其中，盈安合伙是万科“事业合伙人”的运作实体平台，万科还专门成立了推进事业合伙人机制的部门“试错工作小组”，以确保制度创新的可验证与可复制。

前文所述，十年前新优势团队在广东某金融服务企业践行“培养事业人”理念的过程中，正是借由持续努力地推行“员工职业规划与专业培训发展计划+ 年度绩效考核激励与价值观评价+骨干员工股权激励计划”的“三位一体”政策，不断增强员工的信任和信心，实现企业快速稳健地发展的。

三、适宜的人选

事业合伙人计划的成功实施，说到底是建立在企业文化建设的成功基础上的，而每一位合伙人就应该是名副其实的企业文化代言人。

真格基金创始人徐小平表示：“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。”这也就意味着，选择事业合伙人，不能只看经营业绩，更不能只看他是否愿意带资投入。阿里巴巴规定：每年都要选举一批新的合伙人加入团队。新合伙人需要满足在阿里巴巴工作或关联公司工作五年以上；对公司发展有积极的贡献；高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等条件。可见，选择合伙人最看重的就是有单纯、专注、坚持和热爱的特质，是否发自内心地认同阿里的使命、愿景和六大价值观，是否愿意承担起传承阿里文化、提升阿里巴巴生态系统的责任，从而确保“湖畔精神”（湖畔花园是马云等创立阿里巴巴的地方）得以不断延续。在这一点上，中日企业家有意无意地又走到了一起，稻盛和夫的阿米巴模式从本质上说就是就是以企业文化塑造为核心的领导力培养和全员参与的现场经营。

回到本文的开头吧，事业合伙人计划的提出无疑是一种时代进步的必然，但是要想真正地成功实施，最终还是取决于我们的企业文化变革能否与时代的脚步合拍！

【附：联想、万科比较——都是“合伙人“，有什么不同？】

2016年04月21日，联想集团依惯例在北京召开新财年全球誓师大会。今年的大会主题是“原力觉醒，满血前行”，而唤醒满血原力的是杨元庆宣布的“创想合伙人计划”。

什么叫“创想”？按照我的猜测，应该不是抄袭华侨城的“创想文化”，而是有着“创造新联想”的寓意吧？

而说起“合伙人”，大概是这两年企业界最火的词汇之一吧。除了阿里、小米外，整整两年前，即2014年4月开始，万科推出的“事业合伙人计划”吸引了公众的高度关注和热议。

那么，撇开所属产业的不同，联想的“创想合伙人计划“与万科的”事业合伙人计划“究竟有什么异同点呢？

本文为您一一道来：

首先，在计划实施的背景看，两者有着共同点：

联想是为了更进一步推动向客户为中心的业务模式的变革转型；万科则是为了推动未来十年业务版图构想（“三好住宅”+“城市配套服务商”）的实现。也就是说，无论联想、还是万科，都是顺应经营转型的需要。

其次，从定义上看，两者存在差别：

联想反复强调“创想合伙人计划”是一种的“多业务经营体系”；万科更愿意把“事业合伙人计划”看做一种区别于职业经理人制度的共创、共享和共担机制。

再次，从计划实施的目的上看，两者也有所不同：

联想的“创想合伙人计划“，从公司层面，旨在“让每一个业务依循自身特性顺畅发展”；从员工层面，是想释放员工创造力，让每一位联想人从业绩增长中分享到丰厚成果、成为与公司利益紧密关联的合伙人；而万科的“事业合伙人计划“则想着重解决管理团队与股东关系的矛盾，追求管理团队与股东利益的高度一致。

最后，从计划的切入点看，同样有较大差异：

联想的“创想合伙人计划“是以业务为切入点的。按照业务战略重要性不同，联想将不同业务分为核心业务、战略扩展业务和未来新兴业务；按照业务成熟程度不同，又分成了投资增长阶段、盈利性增长阶段、利润引擎阶段三个发展阶段。匹配不同阶段、不同性质的业务，联想将采取与其相适应的治理架构、管理机制“，让业务松绑；并设计最恰当的目标、考核和激励，把大家的活力激发出来。对此，杨元庆强调：”我们的愿景没有改变，那就是为用户提供整合了应用、服务和最佳体验的更丰富的智能终端和强大的基础设施，让人们的生活更美好，工作更高效。“

万科的“事业合伙人计划“，是以人才为切入点的。万科的“事业合伙人计划”包括三个部分，其中：“合伙人持股计划“主要针对2500核心骨干，“项目跟投计划”要求项目操作团队必须跟投自己的项目，普通员工可以自愿跟投自己的项目、也可以跟投所有的项目；“事件合伙人管理”临时组织事件合伙人参与到工作任务当中，解决跨部门协作的问题。按照郁亮的解读，万科的“事业合伙人计划“是基于“人才是万科的第一资本“乃至”人才是万科的唯一资本“的人才观，将职业经理人的共创、共享升级为事业合伙人的共创、共担、共享。

我们无法从上述比较中区分优劣，毕竟不同的行业、不同的企业经营管理环境和文化的土壤不同。至于，联想的“创想合伙人计划“真的能够不断创造出新的联想吗？万科的”事业合伙人机制“真的能够让员工脱胎为事业人吗？正如万科由于推行事业合伙人机制，直接或间接导致2014年11月高级副总裁肖莉辞职、加盟房多多和2015年3月高级副总裁毛大庆辞职、创立优客工场，一切为未可知、充满变数。但是，这些企业至少已经深切地意识到，转型变革时代所带来的企业与股东、客户和员工关系的重大改变，这种积极探索实践的精神值得我们敬佩和学习借鉴。合伙的观念与合伙人机制的引入，我们不能再等待了。