我的10年互联网创业自传——最关键的两大战略转移迎一站鼎盛（第8集）

改变是痛苦的，但这种痛往往会使我们进步；安逸是舒服的，但这种舒服会让我们慢慢的退化、退步，会慢慢被同行超越。本集讲到，我们是如何在天晴的时候去修屋顶，如何实现一站网鼎盛的历史创举……...



做企业一次成功，可能是运气，两次成功，也许真有点水平，接而连三的成功，这可得是要凭真本事的了，做企业能做到像芝麻开花节节高，是非常不容易的，有的企业家，在取得两次的成功后，在公司取得一定成果后，往往就会变得谨慎起来，步步为营，慢慢的就失去了那种闯劲与赌性，慢慢的开始吃起老本来。能做到始终如一名开拓、开荒者一样，是需要勇气和魄力的。

在经过上一回讲的，做对了三件事之后，一站网迎来了高速发展的机遇，经过了2013年的发展，试客联盟正是如日中天，在外部市场与销售，内部管理，产品创新优化等方面，全面进入一种相当好的状态，彻底摆脱了08、09年的那种困惑、迷茫、窘迫的局面。在大家都认为不错的时候，大多数干部们正准备好好享受胜利果实的时候，而我们又做了大胆的，一般人所不能理解的“折腾”决策，我大胆的做了两大战略转移，一是经营核心由从试客联盟转移到众划算上来，二是由以销售为主导的市场工作，转移到以营销为主导的市场策略。

以当时的情景来讲，大伙当然很不理解呀，也很难适应，还有不少人，直到众划算完胜了试客联盟的时候，依然没有醒悟，直到他离开公司那一天，都觉得公司偏心，照顾了众划算，抛弃了联盟。其实写到这段，我真希望曾经不理解的同学们能看到，公司是偏心了，是偏向了划算，可这是适合一家公司发展应有的逻辑，就像当年阿里由阿里巴巴重心转向淘宝一样，他们也有很多人不理解嘛，可结果说明了一切，淘宝的成功远远超过了阿里当年的B2B。大家的不理解我是理解的，但我希望你今后能试着去拥抱这种变革，希望你能拓宽你的视角，提升自己的格局。

结果说明我们的调整是相当正确的，只不过这个过程，对企业而言，是一种脱胎换骨的转变。变，就一定会有阵痛，有痛，就会遇到阻力，但也正因为痛，所以我们成长了。中国改革开放这么伟大的事业，在当时，都遇到这么大的阻力。

或许因为人往往是有惰性的吧，人都想待在自己的舒适区，一般人都不喜欢改变，不喜欢压力，不喜欢折腾的，改变之前，很多人都会觉得不用改啊，目前状态就挺好的啊，可又有多少人的青春被这种“挺好”假象给耽误了呢？青春不是拿来舒服的同学们，青春应该是拿来拼博的，青春应该是拿来改变的，青春应该是拿来做几件你一辈子想起来都感动的事情。

我为什么要把经营重心从联盟转到众划算上来呢？肯定不是我吃饱了撑着没事干，其实，在2012年结束的时候，众划算的创收虽然不多，半年时间，仅创收了50万，这样的收入，与当时的联盟来看，简值就是九牛一毛，但我从这小小的50万里面，看到了更大的机会。

操盘一家公司，就像掌舵一艘船在大海里航行一样的，舵手除了懂得看风浪和水面上的冰川，还要懂得通过水的流纹来判断水底下暗藏的冰川到底有多大，50万，只是露出水面的“冰川”，10亿以上的市场容量才是众划算这座水下暗藏着的冰川的真正能量。我的商业嗅觉让我隐约感觉到了，众划算模式，是可以做得比联盟大很多的，他的发展速度可以更快的，他的发展的成本，也是可以比联盟模式要更低的，更易于操作的。

你跟别人说，水下有冰川，别人一般都不信的，因为没看到，他看到的是水面上是没有的，所以他相信他自己看到的，大家看到的，仅区区的大半年干了50万，所以，大家会理所当然认为，众划算只是公司的一个小小的衍生产品，对公司的价值贡献简值是不值一提，所以，大家当然不理解，不愿调往到众划算项目。

虽说平时管理的时候要讲民主，可决策，我一向是独裁的，我坚信我站的位置，看得要比大家更远。我为什么这么自信，从50万的创收数据来看，我看出了众划算4.0模式，要比试客联盟这个3.0模式要先进的地方。首先，从消费者角度上看，用户参与我们的活动，要比试客联盟更加自由，不需要等商家审，从整个大环境来看，社会上更多的人，是希望简单的，我们的用户要想达到千万、亿级别的，产品必须要符合大众用户参与的，试客联盟的试客，再怎么积累，一定是小众用户群，因为大家没有那么多时间在上面玩，等商家审，还认真折腾写报告，符合联盟用户条件的人群，毕竟是小众。

正是因为试客联盟是需要商家审核，有很多第一次来的会员，网站给他的第一印象还不错，大多数人想玩玩，可注册了账号，玩了几天，还是没得到试用品，激情马上就会消退，逐而离开我们网站，这样就会导致我们网站个人用户会员积累会比较缓慢，这也是我一直以来想解决的问题。

为什么新用户来到网站，不容易得到试用品？想想商家你就明白了，商家要免费把一份商品给一名新用户，会有很多的顾虑，或者担心新试客不懂得规则，会增加商家的沟通成本，或者担心新试客不懂规则乱评价评分，增长商家的困扰，或者担心新试客没有信用积累，担心给了商品，写不好报告或分享人气不够等……一句话，商家会觉得给老用户比较省事。如果我们要发展成为一个全国知名电商平台，用户必须是规模化，然后才是经营好用户在我们平台的幸福感，口碑。

第二个方面，从商家要的效果来分析，我们发明的新式体验式营销为什么可以颠覆老式体验营销，现在全行业95%，都是我们发明的模式了，为什么？他到底先进在哪里？

今天给大家道破一个天机，是因为，我们新体验式营销与各电商平台构成了一个杠杆作用的原理。懂点物理的都知道，利用杠杆，只要出一点点力，就可撬动比这个力大很多的物体，我也知道，在我们众划算平台上，商家每做一笔交易，在单单这一笔交易上是赔钱的，我们的杀价团队，一定要杀到这笔交易让商家赔钱为止，为什么要这样狠？

因为商家在众划算发一定数量的促销活动，我们告诉商家目的很明确，你是来推广的，不是来卖东西的，你卖商品的对象不是我们网站的会员，应该是在淘宝或京东的平台用户，你只是用超低的价格（赔钱的价格），在短时间内完成一个新品上线所需要的前期销售积累，为后期赢得更多的，让消费者有更强购买信心的时间，商家做的是有计划性的战略亏损，在我们平台上的消费者身上投入成本，为在后期，在官方网站上更多的流量、买家做购买转化打下基础，有效提升自己原店铺流量的购买转化率，和提升自己商品在同类品中的搜索排名，进而又可以获得更多的流量进店铺。如果不把商家的价格杀到赔钱，根本达不到这个效果，因为电商平本卖的太多了，我们是第一个率领商家赔钱卖的，但通过我们的杠杆原理，帮商家小“赔”大赚（理解这一段对做这行很有用哦，我都觉得自己太有才了，再次得瑟一下）。

这就是标杆作用的原理，在发力点加a的力量，就可以在受力点得到Na的力量，既然商家懂得这个道理了，自然是想曾加a的力度呀，可是试客联盟3.0模式下，会让商家承受的成本压力太大了，商家是想发更多，可没那个力呀，因为完全免费给，成本太大了嘛。如果我能让这个成本压力减少，那么，发活动的商品量应该会大大增加的，而我众划算4.0模式正好能满足这个条件。这样，我们平台就可以成倍成长，也能满足更多用户的需求，可以实现平台用户规模化。

第三方面，从我们自己销售的难度来分析，商家的招商难度大大降低了，因为商家的成本压力减下来了，另一个原因是我们不再收取年费了，假如“卖”不掉，商家是没有服务费风险的，势必会让广大在观望联盟3.0模式的商家，会在众划算4.0模式上，尝试推广，所以，我们的销售成本、困难就会大大的下降，变得简单，越简单的就越容易复制，对销售人员的职业素质要求可以放得更低，让团队扩张，业绩增长变得更容易了。

第四方面从培养用户“花钱”的基因来分析，众划算模式可以为以后自营电商平台积累做很好的用户储备。假如用联盟模式积累了几千万试客用户，如果这些试客用户没在我们平台消费的习惯，个个都不愿意花钱消费，那么，以后我们推自营电商平台的时候，会员转化的效果会大打折扣的。所以，我们从现在开始就应该培养用户在我们平台“花钱”的习惯。

经过以上四个大方面的分析，我就坚信，体验营销4.0模式，要比3.0的联盟模式，要更为先进，更符合市场需求的，是更能满足更广泛用户和客户需求的，也是更符合我们前面提到“新农村包围城市战略”的（是什么战略，往回去看那几集）。所以，无论花多少精力，成本，也无论有多少阻力，我都得往4.0模式上转移，这是发展的要求，这是需求的要求。

毕竟是在做一件大家没有完全理解的事情，困难阻力肯定是有的，有条件要上，没条件创造条件也要上，在早期，很多干部，虽是不情愿，还是被我强行调走，当然，光强行调，用单纯的行政手段，肯定是不行的，我还搞了很多的倾斜政策，最简单的来讲，在众划算人员做的价值，跟联盟人员做的价值一样的时候 ，我给两倍于联盟的回报，或更高，一名连长调任过来，可以直接到团长的位置，连跳两级的晋升，政策给得很好。

在平台还小的时候，干部是可以这样用的，就算他的能力暂时没达到团长的水平，但我的平台也没达到非要团长级别的干部，只是我们给了这样的位置和待遇，他会非常珍惜，得好好给我干好，随着时间的推移，平台成长了，他的能力也成长了，他的能力成长了，平台更成长了，到我真有团级别团队的时候，他能力也真具备团长的能力了。最早期的玉信、显荣就是这么过来的，一年时间不到，拉起了两大主力团，下面还培养了一茬子连、营好干部。

在政策的严重倾斜与决策层的坚决推行下，一年时间，就完成了这样的转型，一年的战略转移，众划算，已经成长成跟联盟一样大的平台了，两个平台的创收价值不相伯仲，在内部再也没有人敢小看众划算了，相反，我们用一年多的时间，追上了走了七年的试客联盟，足以证明众划算比联盟的先进性，和我们战略部署的正确性。到目前为止，众划算是一站网所有做过的项目中，成长最快的，也是最大的。

做内部大改革，或做企业的业务战略转移时候，老板一定要亲自抓，并表现出足够的决心，一丝都不动摇的决心，要拿出死了都要干的魄力，不然，每每遇到困难，就会有保守派，老势力来做你思想工作，甚至会动摇军心，就会导致你的改革失败或战略转移失败，一但失败后面就没办法玩了，王安石变法，戊戌变法，这些变法失败后，连原来的盘面都回不去了，所以，我的心得是，一旦决定改，一旦决定要转移，一定是铁了心走下去的，只不过，我们得讲究方法罢了。这些活，绝不能全寄希望在职业经理人或什么第三方服务机构来完成，用可以，但老板一定要全天候站在改革的第一线。直至改革成功或转移成功。

第二大战略转移是：由销售为主导转为以营销为主导的市场工作。这一战略调整将意味着，公司多年以来打造起来的销售，被放在最重要位置的部门，要进行降权重了，当时公司1000名员工中，有850名左右是销售性质的工作人员，资金投入也要进行战略性调整的，这里面肯定也会有阵痛，但阵痛过后，结果是市场规模大了好几倍，被调低销售提成点的同学，收入反而增长了。

要进行大规模的市场推广，重资投入肯定免不了，给到销售人员的销售提成比例肯定得调整，开始大家会难受，但只要忍受过了过度期，用户上来后，销售反而更好做了，因为平台的购买力倍增了嘛，商家卖得好，效果自然出得来，销售人员的业绩提成也是跟着水涨船高的。

我们为什么要进行第二大战略转移呢？销售经过系统化管理，经过标准化的扩张复制，其实发展得也很好，可发展速度还是不够快，如果我们能发现有更好的方法，当然要用嘛。当时，在我们内部这样划分兵种的，销售团队，是陆军，是步兵师团部队，而营销，被喻为空军和海军。再强大的步兵，也是没办法与空军和海军相比的，因为对整个战局的打击维度完全不在一个量级的。再说，我们是有分工的，步兵负责解决商家招商问题，空军和海军负责解决买家数量扩张问题。

从最早期的打游击开始，到中期的步兵师集团军作战，到海陆空三军多兵种配合作战，不断的进化打法，是根据不同阶段不同环境不同市场要求做出的反应。因为到了体验营销4.0模式了，还只用单纯的步兵作战，就像在波音747飞机上装了一个拖拉机发动机，是不可能飞得起来的。

因为众划算模式，要求买家的数量和质量要比联盟高出很多，才可以持续做大，因为是要用户花部份钱购买的，所以个人获得商品的数量总额是有上限的，毕竟用户要根据自己的消费能力来决定要不要更多的商品嘛，联盟不一样，免费的，要再多，都可以承受，个人承受商品数量上限远远超出了划算模式。这也是我们早期在联盟没有布置太多的资源在推广试客上的原因，众划算可不一样了，用户数量如果上不来，有再多的商家也没用，反过来，在众划算模式下，只要我有足够多的买家用户，商家自己都会找上门来。所以这次的战略调整，也是有根据实际市场情况调整的。

营销是空军和海军，看我们是怎么玩的，我把营销部分为两个部份，广告投放、渠道合作等划为空中打击力量，也就是我们讲的空军；媒体新闻报道被划为海上打击力量，也就是海军。从战争的打法来看，我们是以海军协同空军力量，以空军为打击主力的联合作战的策略。

先看空军怎么打？一开始，我们是没有任何数据积累的，也不知道在哪里投广告最为精准，不要说上网上找或参考别人的来投，别人的适合，对于我们未必适合的，前期，为快速总结出最适合自己的推广渠道，浪费一定的广告费用在无效渠道上，这是不可避免的，我们自己得想得明白，不要出现有些渠道投放无效，你就失去整个投放的信心和自乱布局是不行的，也不要一开始就狠砸几个你未论证的渠道，所以前期浪费的一点点无效的广告费，是为了后期不再浪费。打第一仗的目的很明确，是为了拿到了有效渠道的数据，所以，我们进行浅层但广泛的打击，说白了，就是在我们在理论分析选出的众多目标渠道中，都投一点进去，拿到数据反馈后，再决定是否加大投放力度。

关于数据没法收集的渠道，我是决定不投的，无论对方有什么证据证明，只要没办法给我提供数据收集分析的，全pass，数据收集分析，不能只停留在，投多少钱，有多少点击率或以多少注册量上，我们对数据的跟踪要深入到会员消费的结果上才算。

我们是怎么选有出最有效的渠道的呢？把试投在某一个渠道上的总金额，除以在这个渠道得到的有效用户数，数据值在我们的数据模型中的，就选为有效渠道。又是怎样定义有效用户的呢，数据跟踪从用户点击进来，到注册，到消费到一定金额和消费次数，达到我们内部定的标准，才例为一个有效用户。有很多公司营销投放工作不是老板亲自抓数据的，营销部会把十几年前的那套，什么ip呀，什么PV这些来忽悠老板，就过去了，一年有多少钱在打着水票，反正老板是不知道的。

开始我们是全面轰炸的，门户，网址导航，各大搜索引擎，QQ弹窗，58，今日头条，还有一些垂直社区像好妈妈网这些。经地半年的投放，数据对比，发现，最为有效的渠道，在360的关键词搜索和360网址导航上，到后面我们集中所有火力往这两个点上打，最猛的时候，在某个什么节来之前，我们一度，一天烧掉，近百万的广告费。提个醒，适合我们的，不一定适合你，要投，建议还是自己先论证。

广告打了，用户不信怎么办？海军就该出场了嘛，海军，怎么配合，可以搞行业话题报导，创造新行业影响，给国人带来什么样的生活改变，或者可以策划在政府政绩工程里面出现，海军力量的目的，只有一个：就是经营信任。如果一名用户在媒体报道中看到我们，又可以在广告渠道中看到我们，基本可以形成一个可以给中国人相信的品牌基础了。当然，我们不可能做到所有目标受众都相信，海军（媒体）的作用，是提高可信度，提高广告投放中的转化率，所以，我们定位海军是配合空中打击力量进行的。

战略部署对了，目标找定位准了，可万一武器生产不好，那可是大大降低你的杀伤力的，什么是武器？你的名字，广告内容，营销主题，卖点等，就是一切你要向目标用户传递的有效信息。有很多营销工作人员、干部、专家，在营销实战中追求的很多都不是本质的东西。当然，我先讲明，今天分享的是营销战，不是品牌战，我只讲在营销这个范畴的心得，而且是我们自己怎么玩的心得，不一定代表就是真理。

为什么说追求不是本质的东西呢？举个反面例子，我们当时给营销部布置了条作业：请为众划算想一条广告语，要求能表达出众划算是什平台，能给用户什么好处就行了。结果大家从几十条里面，选出整个营销部认为最适合的一条给我。大家帮看看“众划算让我们更惠生活”，好不好？大家都觉得很好，“惠”字一语双关，即表达“会生活”，也表达了我们是一个优惠平台。很好吧！我给了0分，打回去了，这条广告语，要是放在众划算发明前的前10年，应该是不错的广告。为什么我会给0分，结合当时的情况，2013年、2014年，各种优惠信息平台多如牛毛，信息泛滥，有太多的笼统优惠信息，玩把戏的广告信息，说是优惠，进去后又是各种条件要求，很多的平台用户都有被骗的感觉了，在这种情况下，我们还只是表达“优惠”的信息，还有用吗？不但没有为我的目标用户正向加分，还有可能是负向减分了。其二，我们的目标用户大多数是80、90后人群，这波人，受过高等教育，极有个性和主见，我自己“会不会生活”，需要你说？你忽悠大妈的广告语能忽悠得了我？你最好不要废话，能给我什么，直接了当的讲，别浪费时间！这些就是我们目标用户的特点呀。

大家追求的是一种文采，创意，艺术，而不是直接了当的告诉用户，你是什么？能给我什么？我为什么一定要选择你？

了解你的用户，了解整个战争环境，你才能生产出有杀伤力武器，在现代战争中，什么武器是最先用，最常用？杀伤力最大？——洲际导弹！对吗？什么是我们的洲际导弹？是我们的名字logo，好名字，可以让我们节省一半以上的广告费，节省大量的推广时间。一定得花心思想到好名字，什么名字是好的呢？简单易记，有积极暗示，不要有多重理解含义的，不要让用户去想才明白你是做什么的，能用三个字，就不要用四字，能用两个字就不要用三个字，能中文的就不要用英文或数字，好名字的最高境界是，名字就等于广告，人家读完了你的名字，还帮你做了一回广告。像淘宝，可口可乐，宝马，众划算等，就是达到了好名字的最高境界。

我们众划算名字就比试客联盟要好，字少了一个，也好记，也有积极暗示，名字就是广告，所以，众划算一年多就追上做了七年的试客联盟，好名字，起到很大作用，平时说，扬名立万，扬名，要有好名，才能立万。

第二个空中打击力量就是轰炸机，是第二大常规使用武器，是什么？不是广告语，是营销卖点，也叫买点。在每一个具体的战役中，营销场景中，卖点的使用除了名字外，是最高频的了，也是一种打击主要力量，在各种推广场景中，如果没有把卖点使用好，所投入的钱，就有可能全打水票了。卖点没提炼好，或使用不当，就会让传播效果大打折扣，浪费钱和浪费用户的表情。

哪什么是卖点呢？就是用一句话，表达出我平台能给用户的核心价值和用户不得不选择我的理由。这一句话，最好不要超过10个字。要求很高哦。10个字就要达到这样的效果，这得看你对自己和对用户的了解有多少了，只要有充分的了解，其实也不难。

相对于“众划算让我们更惠生活”，早期我用的是这句，众划算：“全场行业均价基础上再打1-3折，包邮”，字虽然有点多，也没那个炫酷和文雅，但道出了当时，全天下所没有的，也是我目标用户个个想要的折扣网站。完全表达出了我众划算给用户的核心价值，并给了用户一个不得不试一试的理由。

在有杀伤力的洲际导弹和轰炸机配合下，在选择好的渠道里面，定位对了目标，你就可以开足火力，往死里打了，这几步做对了，其它常规武器像广告语呀，海报这些被我们列为高射炮的武器，你就随便轰都没什么大问题了。相反，很多公司搞营销战，大部份精力放在常规武器高射炮上，那个海报设计搞得微妙微翘，像艺术设计大赛作品似的，亲，用户一般是没有这么高的鉴赏能力，有人家也没时间好吗。那些广告语有的搞得像诗歌或散文一样，举例“长成风扇，风扇长城”，“天高几许，问真龙”，很酷吧，很文艺，很大气吧，但在营销界，那叫很好听废话。从营销角度来讲，没有用，一万个人有一万个理解，也不知道你想要用户干嘛，钱不都白投了吗？营销，我始终坚信，好用要比好看好听重要无穷大倍。

卖点是怎么提炼出来的呢？此处省去800字吧，太细太专业了，不想浪费大家时间，有兴趣单独交流吧。

在完成这两大战略转移之后，一站网进入了自创立以来的全面鼎盛时期，开始了真正的“好日子”，在创业多年以来，头一回过了像蜜月一样的日子。各项指标，在业内我们都是遥遥领先的，在体验营销这个领域我们是没有对手的。那怕是放在整个电商服务商圈里，我们的日子也是过得最滋润，我们也许不是所有服务商里最大的那个，但我有信心我们是最赚钱的那个，更重要的是，我们完全不受第三方电商平台控制，可以做到独立自主，还自强不息。

当然，我们这样的成绩，不能拿去和BAT比，在二、三线阵营中，还免强可以涮个存在感吧，到2014年的时候，平台交易规模在20多个亿人民币这样，公司团队规模到1200多人，单日交易流水最高的有近8位数。现金流也非常充沛，活像一个小银行，在一级资本市场，比较公认的市场估值在6到10个亿人民币这样，上海科达股份（600986）给的价就是8亿人民币，差一点就卖给他了。做为创始人，我们肯定知道未来的增长在哪里，应该可以走到什么样的层次，我们也知道这个价是偏低了，也抵住了糖衣炮弹，最终还是没卖给他，我们认为走完“新农村包围城市”战略后，那才是我们收获最佳的价值高点。

感觉跟我理想中的“大”公司，正一步步的靠近，如果再保持这样的高速增长下去，再发展三到五年，完全有可能挤身到中国一线互联网公司阵营里了。似乎跟心中的梦想，是那么的近！

感悟一：

改变是痛苦的，但这种痛往往会使我们进步；安逸是舒服的，但这种舒服会让我们慢慢的退化、退步，会慢慢被同行超越。

感悟二：

成功者的心智模式是先相信后看到；一般人的心智模式是看到了，所以我才相信；失败者的心智模式是，看到了，我都不相信，认为别人在骗他，或者认为别人的成功是偶然，是走狗屎运。

感悟三：

在转折的历史性关口，把希望寄托给第三方服务机构或职业经理人，是很不实现的，没有人比你自己更了解企业是怎么走过来的，也没有人比你自己更清楚将走向何方。当然多听意见是没错的，消化后怎么走，哪是自己的事。

感悟四：

在营销中，好名字就成功了一半；好标题也可以让文章成功一大半。

感悟五：

创业这条路上，有很多的艰辛，也有很多的诱惑，往往诱惑比艰辛更加难对付，很多的创业者过得了艰辛这关，却过不了诱惑这关，保持你创业的初心，保持清醒，才不会被各种诱惑迷失自我。

感悟六：

市场如战场，不讲情怀，不讲感情，没有想不想做，只有该不该做，你的理性，永远要战胜自己的感性。

（第8集完）

预告：第9集，也就是本传最后一集，更新也许会比正常慢一些，我还没准备好怎么写，因为有些内容必须得放在第二部自传中分享，请理解！有什么意见可以在朋友圈中评论，谢谢。

《第7集》朋友圈奇葩互动：

来自作者微信朋友圈的截图（出于隐私保护，部份作了马赛克处理）



真心希望一站发展史、我的传记，能为一站人精神财富，成为大家一生中美好回忆的一部份，反正你们是我人生中美好记忆的一部份了。



是的，是我们一站人，一辈子的精神财富……



经历就一定会有收获，庆幸我们的青春是在奋斗中度过……



永远的孤狼，永远的狼牙，永远的一站精神，永不磨灭的记忆……



感动你我，感动中国……



你懂的……

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