慧聪网CTO郭刚:三关+实践,绕过技术转管理路上的那些坑

 

慧聪网是一家做B2B电子商务平台的公司,主要为中小企业提供网络推广、交易以及供应链金融...





慧聪网是一家做B2B电子商务平台的公司,主要为中小企业提供网络推广、交易以及供应链金融服务。慧聪网CTO郭刚在十几年的研发和技术管理过程中经历过不少坑,从典型理工男变成文武双全的技术管理者,他们可能会面临哪些坑呢?



心理关:帮助新任主管进入角色

新岗位该怎么干呢?通常会是新任主管的第一个疑问。CTO首先要解决新同学心理定位的问题(或者通过体系帮助不同职级管理者)。

1、明确研发的终极目标

企业成功的算法是:战略成功 = 市场成功 x 财务成功。研发的终极目标当然是达成战略成功。通常P线人员考虑价值创造——即市场成功更多些;而M线人员我的感受是更加倾向结果导向,除了保障市场成功之外,还新增加了技术向商业转化的职责。一句话概括,新晋技术管理人员要开始更多的思考怎么为老板挣钱了。

2、管理者是干什么的?

这里引用管理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)的一句话: "管理就是决策"。主要决策哪些事呢?资源分配、混乱处理、当好团队形象代言人。怎么还会有形象代言人的工作呢?

原因有两个:一是企业的资源永远是不够的,主管有义务用有价值的事情去“争”来宝贵的资源。二是如KK所提出的问题,“蜂群的灵魂”在哪里?如果自己都不相信自己能够改变什么,应该就不会有张小龙半夜给马化腾写邮件申请开发微信的事情了。

3、新上任技术管理人员具体怎么干?

层次越高越需要提高技术的广度,尝试向上站一个台阶思考;

必须凭着不确定、不完整的信息给出确切的答案;

不停地反馈上司、下属、客户和同事之间的需求和产出。

目标关:克服迷茫

我曾经有一位很出色的下属晋升去开拓一块新业务,他上任后的感受就是有力使不出,很迷茫。果不其然,下一个季度他的绩效考评从A降到了C。事后反思这确实是一个普遍的坑。

1、什么是工作到位的表现呢,概括来说就是:

请示工作说方案;

布置工作说标准;

汇报工作说结果;

总结工作说流程;

回顾工作说感受。

2、绩效目标关:

关于新晋管理人员本身和团队的绩效目标制定,比较常见的是KPI方法或者OKR方法。我的感受是没有所谓最好的方法,成熟度低的团队适合KPI,成熟度高的团队适合OKR。

我觉得绩效目标可以尝试由新同学自己来提交一版,以便他思考自己做事的优先级。之后,上级结合公司的需要讨论修改定稿,这个过程很重要,新同学会在两版目标的差别中体会看问题的角度,这是辅导思考方式的好机会。

关于研发同学的工作绩效应该怎么量化,这是个非常有争议的话题。我的观点是如果满分是100分的话,60分以下的需要做具体量化,60分以上的至少要有市场价值或者商业价值的方向性指标。

60分以下的指标如何量化呢。举例来说比如SLA:提高系统稳定性的目标,不如定义成Q2把xxx系统可用性从99.97%提升到99.99%更加明确;大幅提升系统性能,不如定义成xx时间段内把用户访问速度8秒超时率从x%降低到x%以下更容易理解和操作。

60分以上的部分,我认为是真正体现研发团队价值的机会。这部分需要和业务结合,以价值创造为主,特别需要体现结果导向的思维。部分目标可以直接和产品以及业务方做结果绑定。

调整完心态、有了目标,准备开干。这时新的坑可能出现了,不会干。如果把时间拉长,历任新同学犯的错误有80%是重复的。这时就需要进入第三关:技能关。



技能关:把经验转化成工具

如何把经验转化成工具呢,通常的解决方法是建立流程,但我更建议的是不光把前人经验总结成为流程,还要把最重要的一些流程转化为工具,这样可以把对人的管理能力要求降到合理水平,就如同给孩子计算器而不是背乘法口决一样。这里跟大家分享三款工具:

1、项目经理30问:

首先新管理者最容易出问题的是项目的时间和研发质量。团队内几个最好的项目经理总结了一套项目经理30问,把项目需求讨论、设计、研发、测试、上线5个阶段的核心步骤作了总结。新同学拿到这样的表格,在启动项目之前,按照表格执行就可以,做完一项打个勾。新同学从需要自己不断要摸索哪里有坑,变成主体流程按章执行,这样大大降低出现极差项目的机率。

2、PMO工具:

还要记30个问题,太烦!几个同学又进了一步,利用业余时间开发了一套小系统(eWork),把项目执行需要重点环节做到自动追踪和提醒。并在此基础上成立了PMO。

PMO目前已经把创意收集、需求管理和项目执行都纳入了管理。大家可以在上面提交自己有意思的想法,配合一套从创意—需求—应答—实施的创新激励机制。除了能够把公司级重点项目做更好的把控之外,从创新机制中也有同学通过好的想法产生了价值,拿到了项目激励和国外双人游的旅游激励,玩的挺开心。

3、绩效管理工具

上面主要说了怎么干,但从完成研发终极目标来说,还没有闭环。公司更关注的是干的怎么样,这就需要有一套绩效管理工具来支撑。

每个公司都有大量的数据、报表。但和各个项目的关系是什么,如何排除项目团队“护短”的心理影响。我的经验是绩效管理工具要解决2件最重要的事:

一是数据标准的一致化、可视化

ETL是关键环节,初次建立需要花一些精力,但建成后每个项目对应的指标,能够和项目目标做对应,共同反映到公司核心指标的变化上。通过数据可视化工具,串接了产品、研发、运营、客服、销售等部门的业绩变化,并且能够快速反映各指标之间的逻辑关系,从而更好的改进公司运营的状态。

二是数据反馈的及时性

绩效指标的变化一定要及时。目前这套可视化的绩效追踪体系最快可以到分钟级的反映业绩变化。灰度发版能力配合准实时的项目上线效果追踪,大大加速了项目的研发同期。


    关注 冠领创业学堂


微信扫一扫关注公众号

0 个评论

要回复文章请先登录注册