出海 中联重科:野蛮出海到理性国际化,中国企业靠什么?

 

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文章作者 | 慎思行

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引言


近期,几乎所有人的注意力都集中在剧烈震荡的股市里,而一带一路虽然受到媒体和政府的强力推动,但是在市场层面却显得波澜不惊。与2009-2012年的中国企业海外大抄底相比,除了近期的中国化工收购倍耐力一案外,似乎还未出现吉利收购沃尔沃和四川民企欲收购悍马这样的现象级事件。而火爆一时的亚投行似乎也渐渐沉寂下来,那么到底是一带一路并没有推动中国企业形成出海的真正潮流,还是已经出海或考虑出海的中国企业变得低调起来了呢?

从我们的观察看来,似乎情况更像是后者。在2008-2012的大抄底时代,如果说中国企业手中充裕的现金与欧洲低价优质的资产形成的巨大落差,刺激了企业们冒险抄底的欲望的话;现在,欧洲的资产似乎依然待价而沽,但是中国企业却没有那么亢奋了。因为有太多企业最初幻想着成功的热辣,最终得到的却是由于“环保陷阱”,“工会陷阱”、“政府采购陷阱”、“劳工休息权陷阱”等种种理由导致失败的酸爽。所以现在中国企业们不会再轻易出手了,并且很多企业明确了出海并不是机会主义的捡漏,而是符合自身战略发展的自然之举,所以企业们低调的意义不言自明,他们不会再被概念所影响,而在默默等待大势的出现。

一带一路:大势所趋与全新模式

中国制造危局:至于大势到底是什么,这还得从中国的特点说起,中国是个二元特征非常明显的国家,城市与农村,国企与民企,国有银行与民间融资,二元世界冷热并存的现象非常常见,而眼下,最为典型的则是火爆的互联网和寒冷的制造业。如果你在中关村的咖啡馆和创业基地,每天听到的谈到几个亿的融资应该不太奇怪,甚至还有机会见到国务院的领导,与互联网相关的各种论坛上更是万头攒动热火朝天,似乎有讲不完的成功故事和投不完的海量资本。但是如果你到南方的一些制造企业去看看,似乎是完全是另外一番景象,堆积如山的产品,凋敝歇业的工厂,跑路或自杀的老板。这种状态按专家学者的看法,似乎可以分析出很多原因,但是说到底就是需求疲弱,供给过剩二元问题同时存在而已。但是制造业总体占中国GDP超过三分之一,是一个国家的立国之基础,那么面对如此复杂的制造业问题,中国到底要怎么办呢?

解决方案尚待推进:解决方案似乎是有了,那就是中国制造2025,不过中国制造2025与德国的工业4.0并不相同。德国工业4.0的最终目的是将互联网与智能化生产相结合,从根本上解决现存的需求的个性化与供给的批量化之间的不对称的问题。从我们对德国资深专家的采访来看,德国推出工业4.0的核心基础,是德国在高端制造方面的深厚积累、学徒制所构建的庞大的高素质制造人才队伍和多年全球化的先进管理经验的系统结合。但是换到中国的情况则是,企业老板的思路没有打开,员工素质亟待提高,大量低端产能过剩,因此中国制造2025制定的是更符合中国国情的目标,但是即便要达到这个目标,中国也需要更多的时间和更多的投入,来实现管理者思想转变和劳动者素质提升,并使低端产能进一步发挥价值,以便于顺利向高端制造转型。所以实现中国制造2025这个目标仍然需要一个缓冲带,在我们看来一带一路刚好就起到这个作用。如果说中国以前是通过投资、出口和消费三驾马车拉动经济,现在核心元素并没有变化,只是投资的重要性不再,推动消费升级成了重点,而出口战略则从原来针对欧美而转向瞄准一带一路国家。

一带一路的真正意义在于模式创新:因此,将过剩的产能用于满足一带一路国家的需求,并将其作为中国制造业转型的基础,是中国企业再次出海的根本价值。而一带一路国家虽然有着庞大的需求,但是不少国家基础薄弱,市场风险也难以预测,似乎并不是一个中国企业出海的最佳选择。不过中国企业在基础设施更差的非洲所取得的成功却提供了至关重要的可借鉴模式。具体而言这个模式的核心是政府、金融机构和国内企业的协同推进模式,即“政府参与和推动项目合作、金融机构提供贷款支持,企业借势提供产品和服务”。这其中最经典的,就是华为与政府机构协同推进,借助国家开发银行提供的卖方信贷和其他金融支持,同时降低了企业自身的风险并解决了客户端的融资困难,帮助华为在非洲市场最终取得的成功的案例。而一带一路似乎是这一模式的升级版本,政府合作上升至国家级合作,而亚投行和丝路基金则类似于原来国家开发银行的升级版,为中国企业的再次出海提供了坚实的资金基础。而成熟的模式、充足的资本,才能充分释放中国现有过剩产能的价值,并为自身的产业转型升级提供关键性的基础。这才是一带一路的真正意义。

所以真正的大势是这次出海以编队推进,如果说以前的中国企业出海是个别出击的话,这次一带一路所引发的应该是编队出海,政府见证降低政策风险,金融机构提供资金支持,国企先行建设基础设施,民企垫后满足市场需求,协同作战提高整体效益,这就是真正的大势。也是中国一带一路规划全文终强调的“政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通”这些主要内容的核心意义所在。目前在一带一路南线中国企业出海正在集中展开,比较常见的有两类:

基础设施项目,主要针对一带一路上相对不发达的国家,首单投资已经在起点国家巴基斯坦正式落地,即在中巴两国领导人的鉴证下,丝路基金入股三峡南亚公司,与长江三峡集团等机构联合开发巴基斯坦卡洛特水电站等清洁能源项目。丝路基金一方面投资三峡南亚公司部分股权,为项目提供资本金支持。另一方面则参与中国进出口银行牵头的银团,向项目提供贷款资金支持,项目投资总而高达16.5亿美元。而另一个项目则是民营企业联合能源集团与国企葛洲坝集团在两国总理的见证下,合作投资13亿美元建设吉姆普尔项目风电项目,而由国家开发银行为项目提供融资。同样是采用民营企业走向海外,国有企业作为后盾,金融机构提供支持的模式,这种联合出海、优势互补才是一带一路模式的关键。

合资并购项目,主要针对一带一路上相对发达的国家,比如一带一路南线的另一端意大利,说到中国企业出海意大利,就不能不提中联重科的成功故事。

中联重科:长期战略与借力资本





2008年,中联重科携手弘毅投资,联合竞标对意大利CIFA公司的股权收购,收购价高达5.11亿欧元。

▶ 借鉴一:中联重科出海始于长期积累而非一日之功

市场对中联重科的了解是从2008年并购意大利CIFA开始的,并购CIFA一案不仅使得中联重科跃居为世界混凝土机械领域的龙头企业,也改写了世界工程机械市场的竞争格局。同时还使得两家企业在技术、渠道和品牌方面形成了良好的融合,大大提升了中联重科的技术能力,完善了中联重科的全球销售网络,也使得CIFA在金融危机中转危为安,实现了销售和利润再度增长。其实中联重科的成功并购并非一日之功,实际上其并购历史早在2001年就开始了。2001年中联重科并购了英国保路捷,是中国工程机械行业首次并购国外知名企业,同时也是其向欧洲市场进军的开始。





6月1日,中联重科联合曼达林基金,就收购意大利LADURNER公司75%股权与其股东达成协议。

▶ 借鉴二:通过并购获得发展已是企业的核心战略之一

而从2001年开始到2008年间,中联重科借助中国基础建设大发展的趋势逐步壮大,先后并购湖南机床厂、陕西新黄工机械、湖南汽车车桥厂、华泰重工、中标实业的环卫机械资产和浦沅集团的汽车起重机相关资产,使得自身的产品线不断丰富,业务规模也迅速扩大。而在并购CIFA之后的2008到2014年间,中联重科又马不停蹄的先后并购德国M-TEC公司、荷兰RAXTAR和本土农机巨头奇瑞重工,不仅巩固了自身在混凝土机械领域领先定位,还使得中联在工程机械市场的阵痛期,构建了世界级农机业务板块,也就是现在的中联重机公司。所以从企业战略本身来看,通过并购获得发展已经是中联重科业务扩张的主要模式之一,而其海外并购和国际化也已经跨越了机会主义主导的资产获取阶段,而成为中联重科企业发展战略导向自然而然的选择。

▶ 借鉴三:借力金融资本,构建一带一路已成主力模式

中联重科的并购发展战略,除了依赖于自身并购整合能力不断提升外,更为关键的是其形成了产业资本借力金融资本共同发展的模式,尤其是与弘毅投资、曼达林基金等机构共同收购CIFA和奇瑞重工等案例更是可圈可点。2015年,借力一带一路趋势中联重科再度出手并购欧洲环境和可再生能源解决方案提供商及运营商,意大利LADURNER公司,这次中联重科同样是联合曼达林基金完成的收购,而曼达林基金则是由国家开发银行、中国进出口银行(这两家都是在华为拓展非洲业务和一带一路基础设施项目中提供关键金融支持的机构)和意大利圣保罗银行联合发起的中意合资私募股权投资基金,并在时任中国总理的温家宝和时任意大利总理普罗迪先生的见证下成立。由此可见,政府推动 + 资本投入 + 产业整合的模式,不仅是中国向一带一路国家输出基础设施的关键,也是中国企业并购实现全球化的关键。当然相对于政府推动和资本投入这些外部因素之外,中联重科能够成功的内部原因也同样直接深思。

成功秘藉:国际心态与本地沟通

心态已经成为决定企业出海成功与否的关键:为什么心态如此重要,这要从中国企业出海的失败案例说起,以前中国企业出海总是抱着一种捞实惠和占便宜的心态,国企在海外收购能源和矿产是如此,私企在海外收购技术和品牌更是如此。中国企业全部的注意力都集中在被收购企业的核心资产上,而对于不需要资产则想快速处理掉不给自己带来任何负担,这对于追逐利润的企业而言这似乎无可厚非,而且也是看起来是很聪明的做法。但是从被收购国家的企业、机构和劳动者来看,这种方式不仅无法接受,而且有种被掠夺的感觉,从而形成了对中国企业很深的抵触情绪。以至于在很长的时间内,欧美国家很多企业都与对中国企业的这种抄底心态心有余悸。这其中的根本原因是由于中国企业的并购经验不足,因此对并购的前期调查和后期整合的复杂性缺乏真正的认识,而更愿意按自己经验和感觉行事,形成了重交易,轻尽调,难整合的特点。


而中联重科经过长期并购经验的积累,心态则完全不同。在中联重科总裁詹纯新看来,中国企业要实现真正的国际化,首先就是要进行本地化的过程,也就是要遵循国际规则,融入目标市场的本地文化和氛围中,利用本地化的人才、资源、运营模式等,实现共赢甚至多赢。因此真正的国际化必须拥有开放和共享的心态。他提到“国际化之难,难在中外企业文化的差异、对国外人文环境的理解、对各国贸易壁垒的突破等,难在企业还在用中国式思维做国际化的事情。这造成了中国企业‘走出去’水土不服,相当多的企业是走出去了,但没有走进去。”所以通过并购实现共赢不是一句空话,而是必须要做到位的目标。而中联重科则通过“包容、共享、责任、规则、共舞”国际化五原则来实现这一点,具体而言:

包容,是用尊重、理解和主动适应达成文化的融合;

共享,是成果、风险共担,打造利益共同体;

责任,是用负责的行为赢得当地尊敬;

规则,是现代市场经济的契约精神;

共舞,是并购后重新定好角色、流程,各就各位,各施所长。

一个有说服力的案例是,中联重科至今没对CIFA公司派驻一名中方员工,但CIFA却在严格按照中联重科的制度体系运行。在“一带一路”战略不断落实,“走出去”成为新常态的大背景下,詹纯新的这一“心态”无疑值得中国企业借鉴和研究,而这也被视为中联重科进军世界级企业的重要保障。

沟通则是在出海过程中必须掌握的能力:沟通则是中国企业国际化另外一个非常关键的问题。而在这方面中联重科的合作伙伴曼达林基金则起到了关键的作用,成为了中意双方有效沟通的桥梁。中国企业出海过往失败的案例,似乎原因众多,有的因为企业文化不能融合,有的因为对当地劳工和工会组织的情况不够熟悉,有的是因为对当地的法律和习惯缺乏理解,还有的是对当地政府可能的影响缺乏认知。其实这些问题说到底都是沟通问题,包括企业内部沟通的问题,与当地劳工组织沟通的问题,与当地专业服务机构沟通的问题和与当地政府沟通的问题等。受自身习惯影响,比较典型的情况是,中国人在很多与海外企业沟通的时候都显得过于腼腆,很多的客户表述,国人虽然没能完全听懂,但是碍于情面,则都是以“Yes”结尾。而这样外方就以为中方完全理解了,结果却是使得双方隔膜逐渐加深,进而使得问题逐渐恶化。但是对于绝大多数中国企业而言,更多的关注点还是在资金、技术等硬指标方面,而对沟通这些软性方式的重要性有所忽略,在我们看来有效沟通最关键的地方还是在于同理心,具体而言就是尊重对方并用对方最容易理解和介绍的方式进行,其实有效的沟通主要包含四个方面:



语言基础,显然是最为主要的,但是需要明确的是语言仅仅是个基础,更重要的还是语言的表达习惯和背后的文化内涵。所以通过翻译来进行沟通,其效率根本无法满足企业日常运营的需求。而如果中国的企业高管能够在去跟被并购的海外企业洽谈之前,对其语言有所研习和掌握,并用本地语言与该企业沟通,哪怕只是简短的几句,这种用心的态度给对方带来的被尊重感也是非常强烈的,而在这种氛围之下进行沟通,显然会在极大程度上拉近双方的距离。



海外人才,当然也非常重要,如果企业高管有在海外特别是目标国家有工作经历,对当地的文化风俗有非常清楚的了解,自然会提高沟通效率和易于达成共识。但是由于中国企业的全球化尚属初级阶段,因此缺乏此种人才的储备,所以必须要学会被并购的外国企业的管理层形成互信充分授权,并与制度管控相结合,形成一个多元化的沟通机制,推动并购整合的最后成功。除此之外,借助合作投资机构的人才资源,搭建沟通的桥梁也是比较常见的方法,这也就是前面提到曼达林基金的例子。



专业服务,借助海外的专业服务机构也是必要的选择,早期出海的企业对此关注有限,甚至很多人觉得这些专业服务价格过高而敬而远之。而实际情况是并非国外的专业服务价格过高,而是中国本身就缺乏专业服务的概念和对专业服务的尊重。而经历过国外各种环保、劳工、法律、政府和知识产权陷阱的企业才最终明白这一点,开始寻找特定的律所、咨询公司、公关公司甚至个别人的方式与当地的各种组织、媒体、公众和政府进行沟通,这样才获得了国外相关组织、政府和民众的理解。



商务沟通,一方面一带一路上的发达国家如意大利、西班牙、德国和法国等非常重视专业性,他们不仅对自身的专业性有较高的要求,也会对其合作方有类似的要求。如果中国企业能在书面沟通方面能够充分展示自身的专业性,就会得到外国企业的认可和尊重。另一方面一带一路的发展中国家,由于自身能力和资源的限制,则需要中国企业提供更加完整,并且易于理解的解决方案,而这些解决方案同样依赖于有效的商务沟通。 这其中的细节包括邮件沟通、文档沟通和演示演讲等多个方面,不过在很多情况下,中国企业在国内对这些沟通方式的使用相对有限,因此并不是很注意,因此为了应对中国企业出海和全球化的趋势,在这方面不断加强非常关键。▲


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