【标杆之窗】中建钢构投入1千万，在做业财一体化。

引言：中建钢构业财一体化项目一期投资1千万元，在全司范围内组织了财务、商务、物资、IT等相关系统约30余人全...

中建钢构业务财务一体化项目自2015年初开始提上日程，历经大半年的业务调研、系统选型等工作，于2016年初正式开始启动实施。我本人也是从一开始就参与公司业财一体化项目的，只是在2015年下半年被调去参加公司“十三五”规划编制工作，缺席了3个月。今年1月份项目在惠州正式实施的时候，我便又重新参与进来，在惠州长期出差至今已有小半年。随着对企业管理的理解逐步深入，一直想写点东西，把自己的体会和理解记录下来。刚好很多同事也在问我，“你在那边到底在做什么事？”“什么是业务财务一体化？”等等这些问题。今天就在这里给大家谈谈我的理解。回答一些大家的问题

首先，科普一个最基础的认识问题，“业务财务一体化”是指我们的一个目标，我们希望通过本次系统建设，借助信息化平台，将财务数据与业务数据有效集成。我们本次实施的系统严格来说有6个：项目商务、财务核算、资金管理、预算报销、库存采购、设备资产。经过前期充分的对比选型，我们最终采用的是用友的NC产品，并在此基础上进行二次开发使之满足中建钢构的业务管理模式。

接着，我们再来说说业财一体化项目到底在做哪些事情，最终能实现些什么。我觉得大体可以分为两块，一是实现各业务管理的信息化，我们本次实施的这6个系统对应的实际业务，大多数都是没有实现信息化管理的，财务管理有部分业务在使用IT系统，但功能也并不全面。不光是没有实现信息化，很多业务标准化的程度也不够，各区域公司面对同样的业务，操作流程也并不统一。所以我们项目实施的第一部分内容就是，在全司范围内统一各业务流程，并通过IT系统固化，实现项目商务管理信息化、库存管理信息化、设备资产管理信息化等等，借助信息化的手段来提升各业务的管理水平。

完成6大业务版块的标准化、信息化之后，我们开展的第二部分工作就是实现各业务系统之间的数据联通，也就是我们所说的实现业务财务一体化。简单点讲，就是业务部门设计系统的时候要考虑如何将数据信息传递到财务系统，财务部门也要考虑到底需要业务系统传递哪些信息过来。并且在系统实施的时候重点进行跨系统的联调联测，将财务与业务融为一体，实现业务流程、财务会计流程及管理流程的有机融合。

最后，回答一个很实际的、也是大家经常问的问题，“业财一体化项目能给我们带来哪些好处呢？”信息化能给企业带来的好处，我并不想在这里赘述，上网百度一下，内容多的很，本文也不想展开大篇幅的理论讲解，只举几个例子来说说系统上线前后的区别。

先说现阶段我们没有IT系统时的业务，以最常见的预算报销为例，每年年初，我们各个部门都会做预算，预算表长什么样子，我想很多同事应该都知道，一个excel文件，里面十几张表，每张表都特别大，要好几个电脑屏幕才能显示全。我们各部门每年做这个预算表的时候，相信都会看得眼花缭乱。但请注意，只是一个部门的表就这么多，大家有没有想过财务部？他们是要将全公司各部门、各大区、制造厂、项目的预算表全部汇总到一起，全靠人工操作，这个量有多大，大家可想而知，而且上百张带着密密麻麻数字的大表格全靠人工往一起汇总，出错是必然的事情。刚刚说的是做预算，再说一下预算控制，这个大家应该都了解，当你拿着一份报销单到财务的时候，预算员会先在电脑里找到你们部门的预算表，打开后，找到对应的费用明细项，查看还剩多少余额，没超支的话就把你这份报销单的金额手工填进去进行登记，每一份报销单他们都要进行一次这种操作，天啊！你们知道公司一天有多少报销单吗？财务部的预算员每天不用做其他事情了，只做这一件事就够了。

再来说财务核算，这部分可能比较专业一点，非财务人员也许并不理解，不过没关系，我们只要大概的知道，核算人员的工作就是对每一笔经济活动业务，用专门的一种方式记账，也就是财务经常说的做一笔凭证。凭证长什么样子呢？我随便从网上找了一个凭证图，大家可以看一下：

这个凭证的信息呢，说多也不多，说少也不少，问题在于每天要做的凭证数量实在是太多了，你交给财务的报销单，每一份财务都要做一个这种凭证，全公司每天有多少报销单呢？这个数量是很可怕的。而报销只是其中一项业务，所有跟钱有关的业务，他们都要做凭证，什么收款单、付款单、材料出库单等等都要做凭证。所以，全公司每天要做的凭证数量，多的吓死人。

看到这里，大家应该会疑问，听起来高端大气的财务部，难道每天就做这些事情吗？会不会太low了点啊？没错，公司总部、各大区的财务部，有相当一部分人每天的工作就是这些，要不然我们公司的领导怎么经常说要加快从财务会计向管理会计转变呢，大量的财务人员都做了“账房先生”，谁来分析财务数据，为企业管理提供支撑呢？

好了，那么系统上线后，业务会变成什么样呢？首先，各部门的预算表格都是在预算系统中填报，系统可以自动汇总全部的预算表，而且可以保证正确率；其次，由于报销业务也在系统中开展，每一笔报销业务，系统都会自动登记，并判断预算是否超支。讲到这里，大家应该能想到，系统上线后，财务部的预算员们将彻底解脱，不要问我他们是不是没事干了，他们可以去做更高端更有意义的事情。

再说核算业务，本次系统上线后，涉及到的项目收付款、材料出入库、设备采购维修、费用报销等业务，都不再需要财务手工记账做凭证了，全部由业务系统推送过来自动生成，相当于90%以上的工作量都节省了，这样核算人员可以从日常繁杂的会计核算处理中摆脱出来， 更好地关注经济业务的发生和发展过程， 从而更有效地实现了会计的监督、管理职责。

总而言之，系统上线，会给我们带来很多显而易见的表面上的好处，比如数据实时查询、报表及时生成、减轻“表哥”“表弟”工作量等等，但这些我认为还不是重点，系统真正给我们带来的好处，是管理的精细化、是由内而外地提升公司的管理水平。

首先，业财一体化，以后财务的每一笔记账都能追溯到对应的业务活动，因为系统中，财务每一笔数据其实都是由业务活动推送过来的，这样就可以实现企业财务对业务的合理管控，不再像以前一样，财务在做一笔付款的时候，根本无从判断它的业务情况，是否合理，是否应该付款等等。其次，我们梳理优化了公司的业务流程，用IT系统将其固化，这样以后各个大区、项目、工厂就统一了模式，不再像以前那样，虽然都属于同一家公司，但是管理模式各不相同。类似这些，我觉得才是系统给我们带来的真正的好处，这些好处可能看不见摸不到，但它终将会切切实实的提升我们企业的管理。谈谈自己的体会

讲到这里为止，都是在回答大家想了解的东西，那接下来的内容，就是我想给大家分享的体会。我先给大家讲一个事情，虽然我们是一个IT系统上线的项目，但在2015年的项目调研阶段，我们的核心工作其实就是在梳理公司的各业务流程，今年系统开始实施后，有一大半工作也是在梳理业务流程，当然，这一阶段的流程梳理就更加细化了，很多时候还涉及到流程的优化和再造，而且我们这次的流程梳理，摆脱了以往各个业务部门各自为政、仅仅以组织功能为出发点的思考方式，因为要实现业务财务一体化，所以我们这次各业务部门在设计业务流程的时候，都会考虑后续财务流程的衔接和贯通，这样设计出来的流程才能满足企业管理需求。可以说，项目组绝大多数时间是花在流程讨论和制定上面的。所以，我越来越深的体会到，业务流程才是我们企业管理的核心，IT的目的是固化流程，流程为本，IT只是支撑。包括我们最近两年常说的降低库存促进精益生产，也必须以流程为中心，低库存是需要高效的流程来保证的，不花力气进行生产流程改造优化，单纯的强制要求降低库存也是不现实的。

我的另一个体会就是，业财一体化项目的作用其实更像是公司标准化的一个过程。谈到标准化，有人会问公司之前不是有过一次2.0版企业制度修编吗？的确，2.0版企业制度确实是公司标准化的重要一步，但如果不借助信息化的手段，是无法完全落地的；其次，任何的管理手册，其具体的业务操作流程涉及的都并不深入，而系统实施就对流程要求细化得多。以库存系统为例，我们绘制了40余个业务主流程，涉及计划管理、库存三级平衡、出入库、盘点、调拨、让售等各个操作环节，仅一个材料出库业务，我们就考虑了3种不同的场景，对应设计了3种流程，每个流程都规定了相关部门做哪些事、分别产生什么单据等等，甚至出库单传递给财务后，需要生成什么科目的凭证，都有规定。这才是真正意义上的标准化统一，这种细化程度，也只有通过信息化的手段才能落地了。

中建钢构从2008年成立至今，短短七年多时间，业务体量从几个亿发展到上百亿，这期间，公司的主要精力都投入在抢占市场份额上，处于攻城略地的扩张阶段。所以其实并没有一个整块的时间，来集中各系统人力，思考和梳理企业的业务流程。今天我们刚好借助信息化系统实施的机会，把各个核心业务部门的人都整合到一起，来共同梳理业务流程，借助这个契机，来实现我们企业管理的提升，这是一个企业修炼内功的过程，也许短期看不到什么成效，但长远来看，必将对企业发展产生积极且深远的影响。

今天谈的内容，只是我们业财一体化项目的一部分，因个人工作经历、能力有限，我暂时只能领会这么多，其他我还没有理解透彻的内容也不敢在这里乱讲，等后期有新的领悟，再来与大家分享。

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