组织变革:如何吸引更多优秀人才?如何激发优秀人才的激情与创造力?

 

如何才能打赢人才抢夺战?...

导语

上一篇文章重点阐述了在企业组织变革中,我们应明白“人”的重要性,在本篇文章中,我将重点讲讲“组织变革的三大趋势”、“组织系统的三大问题&解决之道”。
组织变革的三大趋势
1

未来是,只有小公司和个人能够生存。个体经济将强势回归!——小时代

正如丹尼尔·平克所说,“组织的寿命越来越短,而人的寿命越来越长”,一个人终生服务于某个组织的现象将越来越不可能,亚马逊的贝佐斯提出过“两个披萨”原则,他认为,组织应由小规模的团队构成。团队的人数不能多到两个皮塞还吃不饱,小团队要比大团队更有效率,他们不会花那么多时间勾心斗角。

《人人时代》里也提到了:群体的复杂性增长快于规模的增长,不仅管理资源本身占用资源,并且管理上的难题增长速度比机构规模更快。

所以未来是一个由个人小时代组成的大时代,只有小团队和个人才能够生存。

2

组织的变化应由集权式、垂直化转向分布式、扁平化。

有一个观点叫“能源的结构,决定了文明的本质”。英国政治家贝尔曾说过:“也许天堂是以正义为动力的,但地球却是烧石油的”。

《第三次工业革命》和《零边际成本社会》就告诉我们:一个社会的结构是由它的能源和通讯的矩阵来决定的。

在第一次工业革命它是以煤炭和电报作为矩阵,第二次工业革命是以石油和电话为矩阵,而第三次工业革命,是以互联网和可再生能源为矩阵。

无论是煤炭、石油的开采,还是冶炼、运输,它们都需要大规模的资金,需要在原产地进行集中生产,再进行远距离运输。这就要求了社会结构必须是中央集权和垂直化的。而可再生能源,比如你家屋顶的太阳能发出的电,优先供自己使用,即便自已用不了,也是按就近原则给邻近的人使用,它的损耗和边际成本是极低的。

互联网也是分布式、扁平化的,纪录片《互联网时代》中提到,互联网最初的缔造者们则认为互联网是没有中心的,所有能接入互联网的电脑,无论用什么样的硬件和软件,在互联网的世界里都是平等的。

所以,无论是互联网还是可再生能源,它们都是以扁平的、分布式的世界。这也必将带来社会组织将由过去的集权式、垂直式走向分布式、扁平化。

3

新动力(由物质到精神)

你会发现,如今驱动人的不只是钱了。比如维基百科,那么多词条的编撰者,没有一个是收了佣金的,但这丝毫不影响它成为全世界最伟大的“百科全书”。

互联网催生了这样的社会风潮:上百万个人共同推动巨大的实业,不是为了钱,而是出于爱。我们所习惯的世界里,人们为爱做小事情,做大事则为了钱。不过现在,我们可以为爱做大事情了。

2015年畅销的《富足》这本书中,作者站在一个更高的时间高度上,把人类社会分了两大阶段:在此之前的世界都是一个贫穷和匮乏的时代,而从现在之后,我们将迎来一个富足和丰饶过剩的时代。罗振宇为这本书做序的时候讲到:700万年前的人猿揖别,从那一天开始,人类无时无刻不生存在饥饿与匮乏的威胁中,悲观与恐惧融入了我们的基因。但今天,我们正进入一个亘古未有的富足时代。学会没有恐惧的生活,是人类理性与基因的决战。

马佳佳描述90年后一代时曾说过:这是一群没有在生存线上挣扎过的人。根据马斯洛的金字塔原理,人们在解决了生理和安全需求之后,将追求更高层面的精神和自我实现需求。这就说明驱动个人行为的动力,将由物质转为精神。

4

固定式——好莱坞式

目前绝大多数的公司企业的经营是波动的,但组织却是固定的。

比如铁道部,招了一定数量的司机和乘务员,春运的时候人手不够,淡季就会有很多人是多余的。

但是这个世界还有另外一种组织形式,比如说好莱坞的电影公司,你会发现,这些公司没有大量的固定的员工,但当他需要拍一部电影的时候,他会临时地去请演员、灯光、摄像、后期制作…这丝毫不会影响他们做出美仑美奂的、卓越的作品,这也颠覆了我们的观念:是否一定需要长期固定的团队,才能做出伟大的作品。

既然创业的方法论应该是“精益创业式”的,既然未来是不确定的,既然不确定性是唯一的确定,那么,初创企业怎么能租大的办公室,聘请很多长期员工加入公司,让公司钙化而失去适应变化的灵活性呢?

所以我们的观点是临时组织起来的团队,也可以拥有、甚至拥有更强的战斗力。
组织变革大致经历的四个阶段:
1.工业革命:机器取代体力,技术超越技能

2.生产力革命:科学管理普及;工业知识化、标准化;公司开始形成

3.管理革命:资本和劳动力重要性被知识取代,管理重心转向激励和动机的匹配

4.创意革命:“创意精英”创造着最大的价值,激励管理升级为赋能
“精益网络化组织”
最契合移动互联网时代的组织模型
一揽子解决组织系统的两大问题
1

符合精益创业的人才模型一定是合伙+短雇

如果你的公司有一百个人,我建议你把其中的20%的核心员工作为你的股东和合伙人,哪怕他只占有千分之一的股份。

剩下的人中,你应该辞去其中的30%,你会发现你的活儿没少干,但是你发出去的工资变少了。

最后剩下的这些人,我建议你和他们签订短期承揽协议。我曾写过一篇文章,叫《弱关系比强关系更美好》。

什么叫“弱关系比强关系更美好”?举例来说,员工在面试的时候表现是最好的,他挖空心思想着你要听的话,试用期时也非常努力,但是转正了之后,你和他的关系越来越强了,但是你辞退他的成本也开始变高。于是他的表现开始变差,所以你们会发现公司里最难管的往往是那些“老油条”。所以我认为,越松散的关系,双方越容易走向正向博弈,越稳定的关系,越容易走向负面的反向博弈。

现在很多人有个思维盲区,就是谈“组织”的时候,只会关注组织内部,其实组织内部与外部的关系也要打通,所以你也可以将外部供应商、渠道也视为组织进行系统性地重构。

2

组织系统的三大问题&解决之道

1.如何吸引到更多优秀的人才?

目前几乎所有的老板都有一个共同的难题,就是:缺人,人难招。很多人总在“术”的层机进行优化,发现51job效果不好就换成boss直聘,问题就真的你能解决吗?我们的观点是,招人是一个系统问题,个案解决无效,多次重复发生的问题,我们需要从根源上找原因。也就是说,招人的问题,要“换系统”,而不是“打补丁”。

· 降低人才进入的门槛,用放弃拥有来寻求协作。

我们老想着招人,拥有人才,我们是不是可以换一个思路,不要成为你的员工,而是作为合作方协作呢?

比如你今天要从腾讯挖一个VP过来是很难的,对方要综合考虑工资待遇、公司前景、长期福利等等一系列问题,但如果你今天的立场是“寻求帮助与合作”,而不是直接到你公司来上班的话,就会大大降低接触优秀人才的门槛。

其实,在《第三次工业革命》和《零边际成本》这两本书里,作者里夫金就论证了这样的观点,“使用权”比“拥有权”更好。当你拥有某一物品时,你不仅要支付巨大的购买成本,哪怕在闲置时,你还要支付高昂的“养护”成本,所以在某种程度上说,有时也是负担,就象到底是“人类驯化了小麦”,还是“小麦驯化了人类”一样,你拥有了物,也可能成为了物的“奴隶”。所以,“随时使用,何必拥有”的观点越来越被年青人所接受。

在人才观上,同样也是这个道理,“拥有”员工时,如果没有工作量而闲置时,你也要支付巨大的“养护”成本,事实上,在很多公司都存在着巨大的“人力资源浪费”,是时候该我们考虑到底是该“拥有”还是“使用”更好了。

一旦放弃“拥有”的人才观,转而寻求连接和协作、随需而用的话,你就会发现,全社会的人才都可以为你所用,你失去了一颗树,却拥有了整片森林,人才招之即来,挥之即去。全社会的人力资源会因此“拆细”而更加高效配置和使用。

·核心人才成为合伙人。

人人都有一个创业梦,人只有为自己工作时,才会全力以赴,所以未来优秀的人才一定不甘于为别人打工。要想让核心成员保持长期稳定,就一定要让他们也持有公司股权,让他从“为老板做”变为“为自己做”。因为任何人只有为自己干才会全力以赴,为别人干永远是尽力而为。

·人人都是推荐人,人人都是HR。

人才抢夺是企业的最高战略,因此抢夺人才要打响“人民战争”。公司的每个人、每位合作伙伴、每位协作方,都应该成为人才推荐人,企业应该建立推荐人才的伯乐奖励制度,人人都成为HR。

2.如何激发这些优秀人才的激情和创造力?

·大团队拆分成小团队、网格化、决策权下放

要把企业分成若干个自组织的小团队,互相之间自由协作和竞争,团队变小之后,分配就没那么复杂,团队内的协作就会更加容易。就不容易出现那么多问题,这就好比你请客吃饭,当你只招呼一桌人吃饭的时候你能把每个人都照应好,但让你一个人去招呼10桌人,你可能就顾不过来了。

·公平的自由竞争生态,及时反馈;

自由地进入和退出交易,自主交易,对企业家而言,最重要的就是营造一个公平、自由进入和退出的企业生态,用市场化的原理,让客户和员工对其奖优罚劣。这其中的关键就是及时反馈信息,让他们知道目前的竞争排名,从而有效地促进竞争。

·按单分配(业绩可视化,立即分配);

在KTV里,只要你一把香烟掏出来,少爷马上会帮你点上烟;KTV里的公主们平时把自己的男友支配得团团转,但在KTV里,你刚刚把烟头掐到烟缸里,她马上帮你把烟缸收拾干净。服务态度之好,真象对待上帝一样。更为耐人寻味的是,他们是没有任何底薪的,他们没有底薪的却比我们大多数公司开出高薪的员工还要认真、还要敬业。

这里面有两点原因:一、虽然没有底薪,但只要一有订单,公主和少爷、小姐等每人都按单分配,立即兑现。《乌合之众》中有这么一个观点,一个大额的、长期的激励,远远不如一个小的、马上兑现的激励更有效果。二是人们的思维模式是“谁给钱,就对谁负责”,因为是客人直接给小费给公主、少爷、小姐,所以他们就一定想方设法对客人好;而如果客人把小费给KTV老板,再由老板分配给他们的话,那他就一定脸对着老板,屁股对着客人,在客人与老板之间有利益博弈时,就会站在老板这一方。

·事件倒逼、提高效率(让客户、同事监督)

在公司里,一定要用一个事先设定好的时间点的活动,来倒逼大家高效率的协同。比如说万达广场,他们总是预先设定一个时间节点开业,然后所有部门都会根据这个时间节点来倒逼,事实你发现,万达广场的开业奇迹就是这样一个个被创造出来了。苏宁、国美等卖场也是如此。

预先设定好了时间节点,到点了,如果某一部门没完成,就会遭遇同事们巨大的压力,无需老大批评,下次他们就一定会自己想办法如何提高,因此对于领导人来说,最重要的就是预先设定一个个有着明确时间点的活动,然后倒逼大家根据这个时间点高效率地前进。

3.如何让优秀人才不断成长进化升值?

·隐性知识显性化(教是最好的学),一定要让优秀员工把自己的成功经验分享,这种分享一方面会让分享者系统性地总结,对他们而言本身也是提高;另一方面也会让别的同事学习他的先进经验,并思考如何在此基础上再次完善升级;

·显性知识内在化(业绩可视化、立即分配):要多次练习,内化成自己的能力和习惯。

·“以奋斗者为本”的文化(以勤增技,以勤补拙):树立自确的价值观,鼓励奋斗,一切向奋斗者倾斜,让公司员工以奋斗为荣,让奋斗思想蔚然成风。







王根祖

一位在路上的70后草根创业者,正努力学习商业世界的知识,探索企业卓越经营的奥秘。喜欢学习读书、也喜欢瞎思考,希望把自己的所学所思记录下来,既可供同在路上的创业者交流。也可为这段创业历程留下印记,以作未来复盘反省之用。

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