如何让HR懂业务？HR读懂经营的重要性！

今天我们说：HR必须要能够读懂经营了！如果HR不理解经营，就有可能无法将专业性转化为对于财报的影响，就不能影响经营，也就无法推动业务发展，那么HR你还是乖乖做一枚传统的宝宝好了。...

如果我们认可老板是HR们最大的“用户”，那么，HR显然应该更懂经营。但遗憾的是，HR对于业务的理解大多仍然停留在“找人填空”的时代，即根据岗位的要求进行选、用、育、留。这种层次的理解，显然与经营无关，自然，HR的工作也很难影响到财报。

下面两个场景可能说明了问题。

一次课堂上，我强调人力资源效能的重要性，并认为人力资源效能应该是在解读财报的基础上，让财务数据和人发生联系形成关于“人的产出”的数据。但HR却问：“穆老师，我们能够影响的财务数据不就仅仅是人工成本吗？”

更早的一次咨询中，我辅导客户企业使用平衡积分卡进行指标分解，人力资源部难以分解出财务层面自己需要承接的指标，最后绞尽脑汁得出的结果居然是“本部门管理费用降低10%”。

第一个场景中，如果老板也认可这个观点，那么，HR从此就与企业的关键决策无关了，任何经营层面的决策他们几乎都无法参与。HR们的作用真的只是如此？

第二个场景中，我们能够深刻地感知到，HR们对于自己是否能够影响财报的不自信，他们甚至基本没有方向。如果我们继续讲完这个故事，你会知道老板在看到了这个目标（本部门管理费用降低10%）之后的表情。如果人力资源部将自己关注的重心放在人工成本上，他们就成为了配角，如果人力资源部将自己关注的重心放在本部门管理费用上，他们连配角都不是。HR们的地位真的只是如此？

一本教科书上可能描述了最能让他们挽回面子的场景：“老板们会在上马关键业务时征求HR的意见——我们的人力资源是否能够及时供给，以支持业务？”但这种对业务的“支持”，仅仅是把人力资源（管理）看作是企业经营的附庸，当做二线的“后勤团队”。

由于上述两个场景常常出现，老板们对于HR的定义几乎都是一致的。他们认为，人力资源是不能缺少，但却发挥不了太大作用的功能模块。所以，一旦涉及企业经营层面的决策，HR们是缺乏参与机会的。甚至，有人在HRD的岗位上干得不错，还会被调到业务部门去，老板美其名曰：“能力很强，干HRD可惜了！”

对于HR们的专业性，老板们并不认可。部分老板甚至有这样的观点：“把你留在这个岗位（HRD）上，是因为我没有时间去做人力资源，我要做，比你做得好”。这个时候，老板们对HR的工作指手画脚就成了必然，HR们成了提线木偶。老板们也真是说干就干，大量的人力资源管理工作的确被他们承接了下来，并被冠以更高大上的“组织转型”、“组织再造”、“经营变革”之名。这个时代是人力资源作为重器的时代，人是所有资源运行的中心，盘活了人，就盘活了企业所有的资源，这是HR们影响到财报的底气所在。而要盘活人，就不应该把他们限制在岗位的框框里。

我早就说过，在这个时代，人力资源管理体系的起点不应该再是“岗位”（当前教科书的观点是以“岗位”为起点），而应该放到组织模式（Organization Pattern）的层面，包括商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统四个层面。但现实情况是，对于商业模式、业务流程、组织结构，HR们更多都是接受老板和业务部门的“输出成果”。有必要的情况下，HR会下个文件（组织结构），没必要的情况下，HR就是收个文件（商业模式或业务流程），还没有办法联系到自己的工作上，久而久之，就更加远离业务了。但事实上，HR们在每个层面上都能够施加影响，我也介绍过《人力资源效能的五把钥匙》，HR们运用效能武器，能够参与以上几个维度的组织模式塑造。

如果拓展到组织模式的层面发起人力资源管理，HR们的武器就不应该仅仅是选、用、育、留本身，其影响也不应该仅仅是人工成本。反向上说，如果HR希望能够影响到整个财报，他们一定会用选、用、育、留的几大职能，整合出更多、更大的解决方案（而不是坚守分工明确的“模块观”），或者拓展出更多的武器，远远在选、用、育、留的职能边界以外。一些企业的HR们把人力资源管理的边界拓展得让人眼花缭乱，本质上，正是由于他们发现，要达到对于财报的影响，必须找到更多的工具。甚至，海尔这样的企业已经意识到，单独的HR群体对于财报的影响有限，只能通过“职能团队”的模式形成解决方案式的影响。所以，他们把人力、财务、战略、法务、IT放到了一个被称为“三自”的部门，由他们以BP（业务伙伴）的形式深入小微（类似BU），提供更大范畴的解决方案（不止在人力资源领域），发挥对于经营结果的影响。

工具显然很重要，但更关键的问题在于，HR们应该明确自己对于财报的影响。那些YY做出一份《人力资源报表》，让老板同样重视的想法何其幼稚？老板关注的报表永远只有三张——资产负债表、损益表、现金流量表。所以，我一直强调要HR从财务层面解读出自己应该关注的“人力资源效能指标”。而人力资源效能指标＝财务指标／人力资源指标，本意正是说明“人力资源的财务贡献”。

人力资源指标我们都很清楚，但财务指标究竟应该关注哪些？哪些是人力资源指标能够影响的（以至于可以放进人力资源效能的分式里）？这真的需要更懂经营。在懂得经营的人眼中，员工产出的价值（维度）是不一样，产出价值的节奏（快与慢）是不一样的，产出价值的模式（协作、合伙、流程链接）是不一样的，通过施加对员工的影响，可以用人力资源管理这个“杠杆”撬动整个业务。而在不懂经营的人眼中，员工永远都是在固定的岗位上拿工资干活，所以，永远是按部就班的选、用、育、留。说到这里，我需要再次阐明一下我的观点——并不是说选用育留这些功能不重要，而是说，这些功能应该以对于财报的影响为目标被灵活地使用。进一步说，选用育留的基本动作只是手段，影响财报才是目的。

我的《用数据驱动人力资源效能提升》公开课上，有一个经典练习是让HR们画出案例企业的人力资源战略地图。但有意思的是，HR都喜欢从职能（自己要干什么）出发，而非从效能（需要产出什么影响）出发。这反映了一个重要的问题：HR们长期迷恋工具，可能忽略了实效，这显然不是互联网时代的“用户中心主义”，老板作为HR最大的用户有可能被忽略了。

但对于HR来说，影响财报是不是太有野心？先别下结论，我只问一个问题——HR们懂财报吗？事实上，大多HR以专业为由，放弃了对于财报的关注，转而喜欢磨炼自己曲高和寡的工具，最终导致自己远离业务，也不能理解老板眼中的“生意”。实际上，不止是HR们对于财报缺乏专业理解，我在为企业提供高管辅导服务时，已经发觉高管层对于财报的理解存在缺位。经常的情况是，研发副总心中的公司就是研发，关注的就是研发费用；营销副总心中的公司就是营销，关注的就是营销费用……大家并不知道这些自己头上的费用能够如何影响到报表的全局。

不能理解财报，就不能影响经营。我们可以再呈现几个场景。

一个场景里，老板因为销售费用持续增加，而出货量无法同步增长而发愁。要缩减销售费用，又担心进一步影响出货效率，所以，只有利用财务的抓手，进行全面预算管理，用更细碎的审核来管控销售费用支出。但是，财务管控得再细，也有空子可以钻，而且，这种过于细碎的管控还延误了一线的战机。结果是大家都不满意。而此时，HR完全没有意识到，人是发生成本的中心，而认为自己与销售费用无关。事实上，他们如果用一个比例（参考上年的）锁定销售费用占销售收入的比例，再进一步确定销售费用中销售团队的人工成本所占比例，就能够形成“正和博弈”的效果。销售团队要用钱，要发钱，很简单，你们的空间是自己挣出来的。在此基础上，如果把销售团队的人工成本中的工资性收入进行调整，进一步提高浮动部分的比例，并将这个部分与销售收入相联系，就能确保不养闲人，让每个人够动起来挣出自己的工资。

另一个场景里，某传统企业的HRD高度关注人力资源效能，把“人均营收”、“人均成本”和“劳动生产率”视为最大的目标，不断要求老板停止人员扩张，而老板增加的这部分人员却是其在互联网领域布局的团队。老板干脆懒得搭理HRD，道理很简单，互联网转型是大势所趋，营收一时拉不上去有什么关系，这种“利多消息（企业转型互联网）”在二级市场上形成的资产增值早就超过了当期的成本支出。这个场景里，HR在经营层面思考（其实，这种思路已经不错了），关注营收、成本和利润，老板则在资本层面思考，关注资产、负债和所有者权益。HR看不懂资本市场的变化，把老板视为“疯子”，老板则认为HR眼界太窄，懒得解释，两人完全不是在一个维度上对话。这个时代，尽管人作为最核心的生产要素，是撬动企业经营业绩的最好杠杆，但是人力资源管理并非无所不能，还是应该明确一些边界。好比一个互联网产品，如果锁定了太大的目标市场，反而会失去焦点，无法做深做透。反之，如果锁定一个细分的重度垂直市场，就有可能创造出超预期的体验，而后再把辐射的范畴推广到更多的领域。

HR们应该尽量避免锁定太大的财务指标，如营业收入、销售收入、成本、利润等。因为，这些指标可能受到很多因素的干扰，并非人力资源管理工作能够控制的。所以，在拿到大指标后，应该把这些指标切分成若干的小模块，并建立这些模块之间的联动关系，发现这些关系指向“人”的逻辑。再多的联动关系，HR们只关注和人有直接联系的财务指标，并把这个指标抓入人力资源效能的分式里。

当然，有时对于大指标的关注也有必要。如果这些大指标一直稳定增长，它们就成为了一种既定的条件，倒逼人员和人工成本的控制和开发（出更大的能量）。另外，在人力资源管理的输出成果上，老板们也会关注这类大指标，毕竟是与全局相关的。举例来说，中兴通讯和华为都有类似人均营收的指标长期被老板和HR们提起。值得一提的是，当必须呈现大指标的结果时，HR就应该考虑各类可能的影响因素，并且提前调节老板的预期。例如，运输企业的营业收入与GDP高度联动，在经济增长放缓时，营收增长势头必然减弱，HR们就应该预期营收降低对于人均营收这类指标的影响，提前警示老板这个指标会受到影响。这并不是要HR们主张自己免责，而是要说明在这种前提下，自己仍然做出了哪些努力，或是控制了“人”的增长（如控制人员数量、人工成本），或是推动了“财务”的增长（如经营指标下沉、弹性激励等），两者都将阻止人力资源效能的断崖式下跌。

无论是锁定大财务指标还是小财务指标，都应该明确“人”能够对其产生的影响，HR如果不解财报，不懂经营，显然无法达到这一要求。

锁定了人力资源管理工作能够作用的财务指标，或者说形成了应该关注的人力资源效能指标，HR就应该成为极度的“实用主义者”，将工作的重点调节到影响这些指标的频道上。队伍应该如何调节，职能应该如何运转，都要有明确的界定。这些事宜作为人力资源管理的重点工作，应该被放到目标分解表中，成为驱动团队齐心协力提升人力资源效能的“战术”，目标分解表则成为了监控战术落地的“抓手”。而HR的年度工作计划中，再也不要出现“按时、准确保理员工保险”、“按时、准确发放员工工资”之类的废话了，那属于必须做好的，而不是重点工作。

我相信，当HR们能够看把企业看作是一门生意，人力资源管理的玩法会大有不同，会找到新逻辑，进入更高的境界。是时候让HR们进入到老板的视角了，是时候让HR们更懂经营了。

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