联想失去“联想”，世界将会怎样？

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宽

窄

战

略

宽窄说

联想的宽布局——全球兼并与窄储备——高端专利少，导致势能衰退。其深层原因是联想在正确地做事，而没有做正确的事。

最新财报很清晰的显示出联想的业务下滑：联想集团2015/2016年度营收为449.12亿美元，同比下滑3%；年度净亏损1.28亿美元，去年同期净利润为8.29亿美元。并且从第三方的业务数据看，联想的手机正在被消费者抛弃，而笔记本电脑业务陷入老化。

很多人喜欢把联想和华为做对比，其实这个分析是有失公允的。因为两者根本不是一个行业的公司，华为作为通讯巨头的对标公司是曾经的阿尔卡特朗讯、爱立信、思科等，而联想对标的是戴尔和惠普这样的消费电子巨头，本质上两者是无法对比的。

但为什么人们愿意寻找两者之间的可比性？因为在普通人的认知里，首先两者都是优秀的成功公司代表，彼此作为参照物比较恰当；其次就是觉得华为做大了，联想踏步不前，所以肯定是“华为对了，联想错了”。应该说第二种思维方式的旁观者不在少数。



我其实并不认可这种对比的思维方式，因为影响一个企业的要素是非常系统和复杂的，包括不同行业的国内外的大环境，以及产业链的小环境，都是难以对比和比较的。

总体来看，联想做了一个好学生应该做的一切，但是时代变了，不，是时代被颠覆了，好学生成了最大的战略包袱。对于联想这样行业内世界领先公司，战略制高点的失去就是战略的失败，优秀公司核心挑战是引领而非维持。

下文将用“三个制高点”战略诊断思维解构联想战略，总体包括以下三点结论：一是，联想的价值属性不清晰，没有清晰的看到价值沉淀的机制，或者说现有产品和渠道运营的价值属性已经被时代淘汰；二是，联想正在失去商业权力制高点，既没有“生态主导权”也没有“需求定义权”，这是走向平庸的根本原因；三是，联想战略中的能量吸附机制走向瓶颈，非但汇集，实质上受到了能量剥削。

先说第一点，如图1所示，从商业属性角度看联想的制高点。智能资产沉淀创造“智能驱动公司”，社群资产沉淀创造“用户驱动公司”，生态资产沉淀创造“战略驱动公司”；品牌资产沉淀创造“产品驱动公司”；知识产权沉淀创造“知识驱动公司”。 对于联想而言，模型中“社群驱动”、“产品驱动”和“知识驱动”是比较容易理解的。

社群资产：小米等擅长社群营销公司的重要竞争力，乐视更倾向于通过跨生态平台的会员制来沉淀社群资产，在这方面应该说联想做的几乎是空白，我们没有看到这种符合最新商业战略的会员制、社群生态或者应用入口的战略体现联想在用户运营方面的创新思维。

产品资产：联想在技术上的战略主要是跟随式的，并未见原创的颠覆式的思维和应用，那么之前把时尚化年轻化作为了服务战略的一个重点，但是目前这些都是基于产品形态的思考，未见基于生态战略或者用户运营战略的思考。

知识资产：这方面乐视和小米，甚至暴风科技做的都是很有进攻性的，这两者都会让公司的战略生态系统拥有更强更长期的吸引力。相信联想的技术知识产权同样具有全球化的布局，但是并未见突破式创新，也未见内容布局的进攻性。

从“社群资产”、“产品资产”和“知识资产”三个角度，联想的属性都在弱化，甚至可以说失去了这三个战略的制高点。在说第二点，从图2我们再来看看联想的“商业权力”制高点情况。客观地说，联想在几乎所有的商业权力的维度上，都在退化，这是一个优秀公司走向平庸的显著特点，这并非是失败式的堪塌，而是引领能力的消失。理论上，引领作用被替代就是公司走向衰落的开始，竞争者可能顺势切入，比如华为在手机和笔记本行业的强势崛起，都可能成为联想真正的威胁。

而“商业权力制高点”的核心逻辑是“连接”问题，连接谁决定了你的价值如何，从旁观者的角度看，鲜见联想和facebook、google、腾讯、阿里巴巴、滴滴等互联网领先公司有战略性合作，联想的合作伙伴应该更多是传统行业的幕后“贵族”。这或许也是联想商业战略退化的重要原因。第三点是从商业潜力的角度分析制高点，如图3。从“商业潜力制高点”的角度看联想战略层面的赋能关系，从聚集能量和交换价值，目前看来，不仅吸纳能力下降，反而成为了一个能量净输出的企业。

联想的人才、资源、理想主义、趋势判断四个重要的赋能角度，目前都是一种净输出的状态，公司从一个聚集能量的主体，变成了一个“唐僧肉”的五好先生，不得不说这是一个潜在的风险点。概括起来：消费电子行业表象是产品和技术的竞争，这是核心竞争力的直接体现，更深刻的是背后的智能和服务的竞争。而如果联想从属性上失去价值沉淀能力，从连接上无法对接最新的生产力，从赋能角度能量净输出。即使我们现在还不能认定联想在衰落，但趋势的延续只是时间问题。

客观的说，联想和CEO杨元庆在我们心中一直是有进取心的。无论收购IBM笔记本还是收购Motorola手机，都是在努力进步。还记得在十年前，受柳传志高度认可的他被扶上马，带一程，一路力挺，杨也从点滴的努力中获得了中国商业独特的历史性地位。

同样，柳传志把旗帜传给杨元庆的时候，那是一个产品战略向品牌战略转换的时代，互联网的痕迹还不明显，谈不上“生态智能”这样的全新概念。但现在的时代完全变了，泛互联网化推动企业必须建立广泛的连接战略，智能化要求企业必须用生态战略审视战略定位，如图4。传统的产品思维过于单薄，传统的品牌战略基本上已经被最新的营销方式淘汰，传统的渠道也不在中关村而几乎完全互联网化。但联想的战略不但没有强化本地化和互联网化，反而历史性的将战略中心迁移到美国为主的海外市场，这让联想历史性的远离成为创新型互联网公司的机会，反而成为了一家看起来高大上的拥有戴尔、惠普失败基因的国际化官僚公司。

这个战略的判断带来三个结果：一是，联想的组织力只有国际化的经理人而缺少创业思维的商业领袖；二是，联想充满KPI驱使的执行力文化，表面上的务实，实质上正在掩盖战略的懒惰；三是，联想对于互联网、人机智能的投资已经完全落后，不但自身缺少互联网思维，也止步于整合和创新。

可见，联想的国际化利弊不仅需要从业绩角度反省，也包括公司文化层面的深刻思考。面对以上挑战，杨元庆急需回到创业思维，重新审视在生态战略时代的联想战略，并且跳出消费电子的落后定位，帮公司找到面向新时代的战略性入口和突破口。而这一切需要壮士断腕的勇气。

在农业文明向工业文明的进化中，我们提高了动力和产品质量，在工业文明向信息文明的发展中，我们从大型机进化到计算机并普及互联网。目前信息文明已经悄然进化到“智能文明”，但联想目前只是用工业文明的思维做信息文明的事情，远离智能文明。（如图5所示）在图6中，在全新的全球智能生态里，联想的位置其实仅仅是“入口级产品”一个虚拟的位置，既没有智能入口的创新，也没有AI级应用的创新，更没有AI芯片的沉淀和智能资产的沉淀。说的直白一点，在人机智能时代的门口，联想并没有走进去的意愿，而且他没有意识到自己是这个时代的“门外汉”，这个时代里没有“智能”的旁观者。

而让联想耻辱地徘徊在门口的原因在于，其战略思想的系统性落后，在这个重要的业绩拐点里，联想如果想涅槃重生必须在三个战略性要点取得突破：第一是智能生态的构建，包括笔记本电脑、手机的云终端的智能化投资；第二是云存储等云端基础设施的服务提供，让用户建立与联想的服务连接；第三是类似PPT在线设计修改等基础商务服务类战略的构建，让用户和联想形成能量连接和赋能关系。

只有这样的创新型战略才能维护联想在人机智能时代的巨头的资格，否则可能伴随着消费电子行业充分竞争，被后来者迅速挤压生存空间。客观地说，这么多年，联想的负面新闻并不多，联想做了一个政府支持的国际化明星公司应该做的一切，联想和杨元庆以及柳传志看起来也都是好公司、好CEO和好领导。但是，联想的战略属性并没有因为公司发展进化迭代，依然是一个消费电子公司的产业思维，连接的并不是商业领域最前沿的生产力，联想的赋能系统并没有将他的光和热更多的传递给影响其生死的最终用户，反而恩泽于越来越多的依靠他的“合作伙伴”。

联想不仅像戴尔一样迷失在过去的时代，而且也正在迷茫的面对眼前的消费电子全新的“智能时代”。即使穷尽“中国特色市场经济”思维所有的潜力，联想可能依然有被淘汰的风险。

“联想拐点”——我们甚至可以做这个命名，不仅仅是对“优等生”联想的警示，更是对无数学习联想的大型国企的警示。

联想的战略悖论是深刻而隐蔽的，基于以上分析，我们做一个最后的总结概括：首先，一家具备伟大基因的公司，在商业思想家和高执行力CEO的引领下，沉迷执行力，坚守远离消费者的战略；其次，一个充满无限想象力的品牌，正在用一切合理性的逻辑拘泥自身想象，沉迷于被认可，远离孤独和勇敢的创新；最后，一个勇敢地走向国际化的公司，正在被国际化的落后思维羁绊，沉迷于国际化的格局，远离开放和共享的“国际化”本质。

总之，联想正在成为一家看上去很美的公司，从另外一个角度看，联想面临的挑战也是中国经济发展到临界点的系统性问题的展现，联想的答案就是中国经济的答案。也就是说，联想的痛关乎商业社会转型和传统企业转型，关乎我们每个人。

文/周掌柜，中国商业生态战略研究开创者，多家知名上市公司生态战略和市值管理顾问，英国《金融时报》中文网专栏作家。

来源：FT中文网、华夏基石e洞察（ID:chnstonewx）

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