【老板学堂】教学10班第三课群共修实录

5月24号晚，【老板学堂】教学10班进行了第三课的群共修活动，以下是群活动的记录。供大家学习和回顾。...



5月24号晚，【老板学堂】教学10班进行了第三课的群共修活动，以下是群活动的记录。供大家学习和回顾。

向老师：大家晚上好，我是班主任小向，很高兴今晚与大家一起温习第三课的内容。时间已到，请大家停止报到。提醒各位学友，与我一起遵守【班群共修规则】：



今晚的群活动分为上面4个环节。



第一部分：第三课学习情况展示首先来看第三课的学习完成情况：



咱们第三课完成学习的一共有72位学友，大家按照完成【看课程】，【做测试】，非常棒！

特别表扬率先完成学习的三位学友，自觉安排时间，完成计划，值得大家学习。



同时，对于未学习的学友，在此小向不一一点名，但要提出严重的批评和提醒，请大家务必要重视起来。学习是为了帮助我们及时发现当下问题，找出解决方法，防止进一步恶化，帮助我们的企业更稳更长久的发展。学习完课程内容，我们只需要花5-10分钟就能完成测试答题。通过做测试可以检验我们对看课程内容掌握的正确程度。所以请还没有完成测试的学友群活动结束后，务必做一下测试。把您的得分晒给我。



第二部分是关于“作业“的提醒，已经收到几位学友的作业，特别表扬张元彪总、林忠庆总两位特别用心完成和整理作业，将行动计划落实到位。再次向大家强调【写作业】的重要性。写作业是学习见效的关键。每堂课的作业都是一个实战工具，需要您结合自己企业的数据对业务和产品进行梳理，制定出行动计划，重要的是如何去执行落地。在每堂课的标题下面都有三组红字【看课程】、【做测试】、【写作业】。您点【写作业】，输入您的邮箱地址，当月课程作业模版会自动发到您的邮箱，然后您点作业名称下载即可。

之前小向在群中也公布了一项福利，以后每月但凡完成【写作业】的前10名学友，我们将会免费为大家进行批改。机会不多，请大家积极争取。

第二部分：第三课内容回顾与延展

 

我们今天的课程内容分享从一个讨论开始，这个讨论是关于联想的。

关于联想，大家之前可能都读到很多关于联想的报道，联想在前一个季度利润下滑了51%，联想计划要裁掉3千多人，相当于联想全部员工的5%。

分析的问题有三个，你可以分开说，也可以合在一起说。请大家踊跃发言。我们先讨论

问题1：您觉得联想的问题是什么原因造成的？

请大家发言。

何小豪：缺乏美无敌的产品

洪创旭：联想没有持续的创新

黄雄基：在新品开发上投入不够

周鹏：产品太多，没有无敌产品，缺乏创新

裘南平：直接原因：利润下滑

好，谢谢，大家的意见到现在为止是非常一致的，还有没有其他的看法呢？

有人说联想的专注度不够，没有持续核心技术，有人说联想创新不足。还有人说，只注意销售，没有把产品的研发放在中心位置，重营销轻产品。

好，谢谢大家的看法，我觉得大家说的都是很有水平的。

接下来请大家回答第二个问题，那就是联想要想改变它的现状，它要做什么，或者你觉得联想的未来在哪里，它应该往哪个方向去走，请大家踊跃发言。

问题2：您觉得联想的未来在哪里？

何小豪：做一个无敌产品，裁剪一定的员工，运用股权激励，并且扩大市场占有率

黄雄基：把所有产品做ABC分析，将最核心的产品做成无敌产品

郭荣：联想应该拿出自己的无敌产品和核心技术，打造拳头产品

王广河：抓住拳头产品研发、推广；提高人效

好，谢谢大家的发言，我觉得我们的看法又是非常地一致，大家都觉得联想的问题是自己没有打造核心竞争力，而未来也要去打造自己的核心竞争力。我们回到我们自己，从联想到你自己，我们从联想的案例中，能学到什么，我们自己应该改变些什么。

问题3：从联想到您自己，您应该改变些什么？

 

张传海：保持自身核心优势

黄雄基：将自己的产品核心重新定位

郭荣：做ABC分析自己，重新定位自己的核心竞争力

王炯：要持续改变现有的经营模式，内部开始考虑员工的股权激励

张黎云：结合企业自身的实际，加大对无形资产范畴的投资

何小豪：保持自己的核心竞争力，持续提高自己的核心竞争力，在行业内做到唯一

裘楠平：1，学习联想做出一个有价值的品牌 2，在市场竞争中突出自己的产品价值优势（无敌产品）3，成本

好，哪位学友先对这个问题发言，这是一个非常正常的现象，我们看别人的时候会看得很清楚，看我们自己的时候，往往就会发现，我们这样做好像不行。

好，谢谢大家的发言。大家都在用老板学堂的理论框架做深入的思考，可能还没有找到自己适当的点，我们想引导大家的是，在未来我们任何一个企业都得有自己的核心竞争能力和核心竞争优势，都得有自己领先于别人的地方，如果没有这些东西，既使你大到像联想这样，也可能有一天就轰然倒下。

谢谢大家非常非常积极的踊跃发言，我相信随着大家学习的深入，尽管我们在天南海北，未来我们的讨论会非常热烈。

好，我们进入下一个话题的讨论。

请大家大概地说一下你自己每年的利润，过去是如何使用的，在未来经过我们的学习，你有什么改变，你未来的利润应该如何用，请大家来发表一下看法和我们其他的学友交流一下。有哪位同学首先发言？

洪创旭：对于利润，我们公司一部分用来奖励管理者，一部分用于研发，一部分用来增添现代的设备，另一部分用于知识产权的创新

郭荣：我公司每年净利润的10-20%用于奖励员工，20%增加固定资产投入

王炯：每年的利润一部分用于奖励管理者，一部分用于投入，还有多的作为工厂准备金

刘师师：再次投资还有回报骨干精英

毛小灯：原来的利润30%分员工，30%投入公司及市场推广

谢谢大家，因为时间关系，我们关于第二话题也就做这么多的相互分享。

在第三课的学习中，博士在3.1的总结中说到过，一个企业的长期盈利能力取决于这个企业如何使用利润。如果你用自己的利润加固盈利能力，未来你会取得更大的利润，换句话说，一个企业创造利润的能力越强，利润率越高，越有能力加固自己的盈利能力。

加固盈利能力有两个着力点：1，把利润投资在“未来能够增加利润的能力”上，如研发人员，技术设备上；2，把利润用于激励和鼓舞创造利润的骨干员工。

接下来我想对第三课的内容，做一个简单的总结。



大家可能还记得我们在第二课总结的时候，问过一个问题，那就是高利润企业有什么共同点？

当时，我们总结是有三条。

在高利润企业的背后，都是有性格的企业家，做事认真的人。

第二点，这些高利润企业都是有模式的企业，不是今天这样做，明天那样做，没有章法的企业，都是努力打造自己无敌产品或无敌服务等模式的人。

第三个共同点，这些企业都有原则，专注，聚焦，集中力量等等。

经过第三课的学习，高利润企业的共同点除了以上这三条之外，我们还增加了另外两条。



第一条，高利润的企业都是非常重视复利的企业，很会使用已经赚到的利润用来打造未来更高的利润，也就是用钱生钱，这是这一类企业的共同点。我们在第三课的内容里面，大家看到了很多的案例和博士的分析。

第二条，高利润企业很愿意、也很会分享，也就是说这些企业会让员工享受他们创造的价值的果实，不仅仅是老板，不仅仅是股东把成果享受了，而且员工尤其是骨干员工都能享受自己劳动的结果。

我们又学到了两个新的词“复利”和“分享”，但是如果我们追问这两个词的背后，到底是一些什么样的东西呢？复利的背后就是我们在第一和第二课学到的集中力量原则的体现，大家还记得我们一直在强调一个企业，要选好自己的领地，把自己的资源、把自己的精力，投放在这样的地方，久而久之你就能够拥有别人没有的优势，这其实就是集中力量的原则。

而复利，只不过换了一个角度来说明集中力量。这个角度就是利润，就是如何把利润再集中地投放在自己选定的领地上面去，一年又一年，重复地去做这个投入。它的背后还是我们前面已经学到的战略的第一大原则，集中力量。

而在分享的背后，是我们这一课学到的无形资产导向这一条原则，为什么这么说呢？

因为我们分享的对象都是我们的战友，是我们的骨干，是对我们帮助最大的人，而这些人恰恰是一个企业里面最最重要的资产，尽管他是不会像机器设备一样那么容易估值、看得见、摸得着，但是其实我们的人、我们的骨干员工是我们最最重要的资产，所以分享的背后是无形资产。

关于分享，大家比较容易理解，关于复利，对大家来说，可能比较陌生，因为大家都不是学金融学的，也不是学数学的。所以，我们接下来给大家就复利再多讲一点。



我想问大家一个非常简单的问题，大家可以想象一下，

如果一个企业每年只增长10%的话，30年后，这个企业会变成多大？

如果一个企业每年增长20%的话，30年后，这个企业会变得有多大？

我们可以再加码一下，如果这个企业每年增长30%，那30年之后，这个企业会变多大？

大家可以猜一猜，一个一千万的企业，30年之后，会变成一个多么大的企业？

增长10%的计算表格，如下：





在这个表格里面，我们做了一个很简单的假设：那就是我们的企业2014年营业额只有一千万，我们在未来每年的增长率只有10%，在这种情况下，大家可以从头往下看，我们会发现十年之后，这个企业的规模就已经涨了2.6倍，也就是说会涨到2594万，到20年的时候，这个企业的规模会涨了6.7倍，6700多万的营业额。到30年的时候，也就是我刚才问大家的问题，我们可以看到这个企业如果仅仅有10%的增长率，每年持续有增长，如果我们持续地投入有10%的增长，这个企业的规模会涨大17.4倍，会变成一个1.7亿以上的企业。

我们还可以再接着往下看，我们如果看到50年，我们会发现，如果我们50年连续不变地每年有10%的增长，我们会涨117倍，也就是说我们会创造一个11亿的规模的大企业。

这是什么力量让我们变大呢？就是复利的力量，我们一点点小小的增长，如果我们重复，重复的次数足够多，我们的规模就会变得很大。

如果我们增长率更高，不是每年增长10%，而是每年增长20%，这是很多企业长时间可以实现的，那我们会发现这个复利的奇迹会大很多倍。

增长20%的计算表格，如下：



我们可以看到，2014年一千万的企业，如果每年增长20%，十年之后会涨6倍，变成6千多万的企业，20年之后会涨38倍，变成3.8亿的公司，30年之后，会涨237倍，变成一家非常可怕的23亿多的大企业，如果我们看50年的话，如果一个企业能够50年持续地每年增长20%，这个企业就会变成一个巨无霸。我们再往下看，我们会发现这个企业居然会有910亿的营业额。

我们接下来再看看，很多中小企业也都能实现的30%，如果我们年复一年实现30%，复利就会变得无比巨大，我们也一起看看下面给大家的表格。

增长30%的计算表格，如下：



我们会发现，每年增长30%，十年就会增长13倍多，这个企业就变成1.3亿，20年这个企业就会增长190倍，企业规模就会大到19个亿，30年，这个企业就会扩大2619倍，企业的规模就会变成262亿。我们翻到最后到50年的时候，那个数字已经大到可能大家不知道该怎么去读了，我给大家说一下，如果我们年复一年的30%的速度增长，50年一个一千万的企业会变得将近5万亿的企业，5万亿是什么概念呢？现在世界五百强的公司也不过是这样的规模，换句话说我们中小企业如果用复利保持持续的稳健的增长，我们完全可以变成一个巨无霸，这就是爱因斯坦讲的复利的奇迹。



好，接下来就到了我们总结的部分。

相信复利理论的人和现在我们周围经常见到的相信风口理论的人，是不太一样的人，这两种理论会给我们带来两种态度。相信这个风口理论的人，他寻找的是快，因为一旦遇上风口了，相信猪都会飞。相信复利理论的人，他们的做法是去找领域，自己一年又一年地耕耘，当然，这些人也会有一天会幸运地遇到风口。大部分的遇到风口的那些企业家，飞起来的都不是专门找风口的那群人，而是在一个领域耕耘了很久，突然遇到风口，就会扩张起来了。

给大家举一个我们老板俱乐部里面俱友的例子。我们有一位做赛事组织和管理工作的企业家，他在这个领域做了13年了，但是他的企业一直很小，每年的营业额也就是一千来万，尽管利润不错，有几百万的利润，但是整个规模一直很小。

但是，这位企业家一直相信自己做的事情是值得做的，并不急于求成，在这个过程中，很多朋友给他介绍这样那样的投资机会，他都拒绝了，因为他说他喜欢这个事情。到最近一年，突然发现整个的环境完全变了，环境变成对他做这个事情非常有利的，这个有利首先来自于国家的体育政策，

国家开始把体育不是仅仅放在国家手中，而是要把体育的管理交给社会力量，他们已经做了十多年了，当相关机构准备做这件事情的时候，他们自然而然就是第一选择了。

当然，中国有句话叫好事成双，突然又来了第二件事情，我们中国申奥成功，他们正好是做这个冰雪的体育赛事项目的，你可以想象有多少的投资者要砸钱给他们，带着诚意的资金说你们给我点股份吧。对于不了解这个企业过去的人，可能会说哇，他们真会找风口，就像有一些匆匆忙忙进入体育领域的投资者，拿了很多钱，但是他们并不知道这个事情该怎么做，所以砸了很多钱并没有找到合适的投资机会。

所以，我们想带给老板学堂学友的是：我们应该是一群相信复利理论的人，相信实力取胜的人，相信只要自己认真辛勤地耕耘，最后总会有好的结果的人。如果我们有了这种态度，我们将来也会有一天遇到我们的大风口的，既使没有遇到我们的风口，我们也可以活得很安全。

第三部分：第三课问答案例分享

下面我来分享一下学员咨询的问题。

首先，我们看问题1

问1：【问题背景】我们是一家金属制造厂，产品技术含量不是太高、工厂开发的产品销售半年后就有其它工厂仿品出现、而且竞争对手价格比我工厂产品低20％在销售，如果客户比价格我的优势就没有了，如果比质量、比品牌我们的会好些，但我们怎么做竞争对手他们就追着学着怎么做。感觉到过一段时间产品质量都差不多了，品牌如果竞争对手下力气的话差距也越来越小，市场就这么大，我们产品价格高怕有一天会失去市场。怎么办？

我们看一下导师针对这个问题给出的回复与建议：

答1：您遇到的问题很多行业很多企业都存在。建议以下几点：1）提高产品质量是竞争的关键，一定要在产品上做出差异，打造无敌产品，而且要让最终的用户明显感知到这个差异；2）不断强化品牌，加固你的盈利能力，也就是我们第3课中讲到的无形资产。把利润投入到研发，投入到设备上，甚至是骨干员工上，拉大你与竞争对手的差距。做品牌是一个积累的过程，要坚持通过好产品好服务去积累品牌价值，3）利用ABC分析，在A类客户上提高服务的附加值。在老板学堂第5课中重点讲的就是如何打造无敌服务模式的内容，请你好好学习。总之，您的企业更多的是想办法如何打造无敌产品及无敌服务模式。

 

我们再来看问题2

问2：【问题背景】我从事的是纺织行业里的针织面料生产、销售。按照老板学堂中的方法：聚焦，服务最有价值的客户，砍掉不赚钱的产品，缩少规模，做金字塔顶端的产品。不断开发新产品。最近几年确实扭亏为盈了，日子也好过了几年。可是今年的行业环境进一步恶化。跟我的模式类似的工厂越来越多。利润大幅下降，而新产品开发的需求不断增加（下单机会又不高，开发费用也很高）。为了平衡淡季我接了一部分低利润的代工单、及一些只能低价销售单来维持工厂运作。可这又影响了新产品开发和占用资金。因为代工而影响新产品开发。我这样做对吗？有没有其它更好方法？

 

答2：企业好两年坏两年的情况也算常见，特别是在这两年经济巨变的时期，对企业是风险也是机会。知道您在聚焦原则之下取得了好的效益，我也很高兴。您目前遇到的问题，我估计可能是，聚焦之后，您在高价值客户和高价值产品上的持续经营不够！也就是从数量上面这类好客户好产品新数量开发不够，从质量上面也就是现有好客户的内部市场占有率不够。如果我的判断没错，建议您增加销售力量（也是您想到的），聚焦做好的新客户开发，聚焦做好的老客户的内部市场占有率，新产品研发要配合上客户内部市场占有率的获得。此外，要设法通过创新提升自己供应链上的运营效率，降低成本提升利润。

对于淡季的处理，建议从把旺季做旺，旺季做长取代淡季去思考，彻底解决淡旺季问题。过度期间也要尽量做盈利的业务，否则没有意义。

好，问题案例分享就这么多。

最后是今晚的现场教学互动环节：在大家整理问题之前，小向和大家分享几组学友的学习感悟。









小向之所以跟大家分享这四张图片，想必大家已经明白学习的重要性。不要再让“努力学习，坚持学习”，成为口号，而是像这些学长一样行动起来，运用起来。

第四部分：第三课现场教学问答

好，我们正式进入最后部分：现场教学问答互动环节。

请提问与第三课相关的内容。与第三课无关的问题不在这里讨论，可以单独发给我，我会请洪总在24小时内解答。

【问题模板】请完整详细提供以下的内容：

【公司名称】

【公司行业】

【主要问题】

【问题背景】

【打算怎么解决】

欢迎今晚答疑嘉宾：上海久日机械洪创旭，洪总。请大家提问，用提问模版详细写下来发到群里即可。

 

问题1 提问人：昊天日用 孙浩

公司实现分红多年，现在部分人跟不上公司发展步伐，但不愿意让位，员工积极性不如以前。此外当时分红时有些问题思虑不周，因此想逐步过渡到实股，让他们分批投钱进来，实行岗位激励和股权双重激励，能胜任的继续胜任，不能胜任的退居二线任闲职，享受股权激励，请问这个过程哪些需要注意？

 

洪创旭总答:

孙总的问题是股份激励以后有些人不适合享有股权。我的建议是先处理掉一些不适合未来发展的人，因为这些不适合未来发展的人退居2线之后，如果还是公司的股东的话，对公司的发展没有意义，对以往那些不适合再享有公司股权的的老臣、功臣可以给一些退休金、补偿金，功臣奖励等等。还有就是一开始就要有一个清晰的股权退出机制，一开始我们就要想到这些，使以后也可以有一个好的退出机制。

问题2 提问人：冯卫东

【公司名称】佛山市某贸易有限公司  冯卫东

【行业】不干胶标签、广告耗材等销售

【成立年份】2011年

【问题描述】当公司制定股权激励方案后，而激励对象以没有钱或其他原因推脱不想行权。

【问题背景】公司成立不久，项目新，产品新，这几年都在烧钱，估计16年还是继续烧钱，但公司绝无亏待激励对象和员工。怎么办好呢？

 

洪创旭总答：

佛山的冯总，冯总的问题是股权激励政策没有魅力，被激励者不接招。建议暂不推行股权激励，股权激励是在管理者骨干对公司的前景、盈利充满信心，迫切想成为股东，这个时候做股权激励才会有效，因为他见到的荣誉与利益，才是他们想要的，他们才会为公司的利益而奋斗，如果他们不想行权，说明他们见不到行权后的利益，这个时候股权激励也是没有用的。建议您冯总，先用短期的激励方法调动大家的积极性和责任心，先把公司的业绩抓上去，得到发展并产生利润了，那个时候大家应该就会接受你的股权激励，因为有利益，有荣誉。

 

问题3 提问人：周建忠

【公司名称】深圳市田心实业股份有限公司  周建忠总

【行业】房地产开发与物业租赁

【成立年份】1992年

【问题描述】股权激励中有描述关于激励对象应遵循职位由高至低的原则，但在公司真正创造利润的应该是销售部门，尤其是top sales,他们肯定是公司的骨干，所以在执行股权激励时，是否应对销售部门有所侧重，如果是的话，应该遵循怎样的细化原则，以不致于把好事做成坏事，令员工间或主管间感到不公平。

 

洪创旭总答：

周总的问题很深刻，我的想法是，股权激励是激励公司未来的骨干，影响公司生死存亡的人，这种骨干是制定战略或者协助制定战略或者是执行战略的掌握公司命脉的经营者，他们可能不直接创造利润。销售骨干的激励，销售是局部的事情，是阶段性的，当你的产品成为无敌产品的时候，销售可能就不是那么重要，我认为销售是战术性的，是不是可以采用其他的激励方法。

 

向老师：时间关系，我们的问答就暂告一个段落了，还有问题的学友，请单独微信我本人，我会请洪总继续解答！

班群活动到此结束。谢谢大家今晚热情的互动回答问题。再次感谢洪总的答疑，大家的积极参与！

祝大家晚安！

    关注 老板学堂