绩效目标考核

【贾长松说系统】80%的企业绩效管理都存在这些误区，你的企业存在几个？

企业根据愿景、使命制定年度战略目标，如何实现战略目标是企业必须面对的问题，而员工是目标实现的直接推动执行者，因此，员工按照要求完成工作内容是实现战略目标的支撑。...

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企业根据愿景、使命制定年度战略目标，如何实现战略目标是企业必须面对的问题，而员工是目标实现的直接推动执行者，因此，员工按照要求完成工作内容是实现战略目标的支撑。

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理的误区

运用绩效考核工具对员工的工作情况进行测评，是让员工思想行为与企业未来发展目标保持一直是实现企业战略目标的保障。目前，由于绩效考核对企业发展具有不可替代的重要性，大部分企业开始重视或已经实施绩效考核工作。但是，在实施绩效考核的企业中，大多数企业存在着这样那样的问题：

1)绩效考核流于形式，仅为简单的考核表评分形式，与薪酬、晋升之间缺失环环相扣的体系联系；

2)企业员工片面认为绩效考核就是变相扣钱行为，甚至于从高层领导到基层职员都存在排斥心理，阻碍绩效考核工作的推行；

3)企业人力资源部人员能力素质有限，绩效考核方法不科学，执行工作不到位，无法合理操作绩效考核流程工作。

科学的绩效考核体系能够帮助企业缩短企业预期与要求员工岗位目标之间的距离，不断挖掘员工潜在能力，进而提高企业效益，是一种双赢的管理理念。

所以，建立绩效考核体系对于每一家企业来说，是企业战略目标实现的支撑。通过战略目标任务目标细化分解到各岗位人，对岗位人提出明确的要求并附加评价标注，以确保企业总目标的实现。

绩效管理的作用

　　1.绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。

　2.绩效管理促进管理和业务流程优化

企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。

3.绩效管理保证组织战略目标的实现

一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然，年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。

绩效管理的应用循环

绩效管理首先是对公司的资源进行规划、调配、应用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，同时也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。

绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个“有目标、有辅导、有考查、有改进”的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

　　(一)沟通确认绩效指标

绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，制定绩效计划的主要依据是企业战略目标、岗位工作分析和公司对该岗位的特殊要求等。在绩效计划阶段，考核者和被考核者之间需要在对被考核者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被考核者对自己的工作目标做出承诺，双方签字确认。

　　(二)过程辅导帮助指标达成

绩效指标确定以后，考核者应扮演辅导员和教练员的角色，与被考核者保持积极的双向沟通，帮助被考核者理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当的培训机会，提高员工的技能水平，对员工进行有针对性的辅导，进而保证考核者的绩效指标得以达成和超越，使被考核者的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为被考核者在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。

　　(三)节点结果考核及沟通

在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的绩效指标，考核者对被考核者的绩效目标的完成情况进行考核，要求考核者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的相关记录，对员工做出公正、公平的评价。绩效考核者还需要与被考核者进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使被考核者全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项，寻求得到相应的指导和帮助。

　　(四)绩效的改进和下一绩效周期的目标确定

根据绩效反馈的结果，考核者还要帮助被考核者制定个人绩效改进计划，并且针对对被考核者在知识、技能和经验等方面存在的不足，作出相应的针对性培训和成长要求，并将关键指标列为新的绩效周期的目标。

这样四个过程才是真正意义的绩效管理的过程，不断的制定目标、辅导帮助、检查培训、改进提升，也只有这样的绩效管理才是良性的、正向的绩效管理循环。

其中，企业实施绩效过程中，最易出现问题和比较难操作的主要集中在两个方面：绩效目标的制定、绩效考核的实施，我们接下来几期贾长松说系统中就会针对这两个方面给大家一些指引和帮助。

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