SCM World干货 《供应链未来发展:从S&OP到IBP》

 

供应链未来发展fromSCMWorld近日,美国供应链行业研究组织SCMWorld联合JDA共同完成...



供应链未来发展

from SCM World

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近日,美国供应链行业研究组织SCM World 联合JDA共同完成了研究报告《供应链未来发展》——从S&OP(产销协同)到IBP(集成业务计划)。
报告首先总结了产销协同(S&OP)最具挫败感的三件大事:

• 为何要花那么多时间分析过去的预算差异,而不是将精力花费在研究未来的新品上市、市场趋势、外在竞争和业务增长机会?

• 为何风险管理和企业弹性建设要与其他业务计划流程分开独立运行?

• 如何才能减少高层会议的准备工作,节约更多资源用于决策的执行?
您是否也正在面临这样的困惑?

这份报告将会为你带去极具价值的答案。


将愿景转变为价值





由于企业内部的职能孤岛,销售人员很难与其他同事共享销售指标和预测数。

图 1 展示的是一个非常基础的月度S&OP流程。早期的S&OP流程基本依赖于企业管理层按自身喜好手动做出的一系列报表。通过整合这些报表,供S&OP会议上使用。当然,上述两个方面依然是S&OP流程非常合理的指导原则,但它最大的问题在于其所有重心都在准备工作上,而完全忽略了决策制定之后的具体执行问题。

从S&OP发展到IBP,不是市场营销手段的变化。随着供应链的功能从节约成本转向创造价值,将计划做得更长远、更具战略性,已成为企业必备的重要能力。S&OP流程能够成功将以往的13周供需匹配扩展到3个月、6个月、12个月甚至18个月的供需计划。IBP则可将这一能力进一步扩展到几年,同时还能与企业高层制定的战略计划保持高度契合。

将IBP与S&OP分离的三大好处:

1. 能提高战略决策效率;

2. 能增加业务价值回报;

3. 能建立起企业内部的学习体系。



图 2 给出了企业决策与时间的关系。越是战略层面的决策,对企业的业务影响越大,决策发生变化的频率和响应速度也越慢。

过去十年间,S&OP流程帮助企业有效将短期需求管理与较长期的预测和供应能力联系起来。现在,IBP将为企业带来第三个层面的能力:

• 建立需求管理与中期计划之间的联系;

• 将S&OP与较长期的计划相结合;

• 将公司战略与IBP完全集成。

根据IBP流程的成熟度,充分理解上述三个层面只是第一步,第二步则是正式建立不同层面之间的联系。

IBP满意度及其背后隐藏的分歧

如图3数据显示,IBP流程的整体满意度高于其中任意单个组成部分的满意度。另外,“准备工作”和“相关技术”则被最多人视为“不得已而为之”或“根本不存在”。

图中数据还显示,42%的受访人员认为“准备工作”属于“不得已而为之”。而这恰恰是传统成熟模型和流程发展过程中企业的全部精力投放所在。
员工级别与对IBP的态度的相关性直接表现在:

• 高层管理人员认为IBP非常有价值。63%的高层管理人员认为IBP流程整体是“有效且有影响力”的。只有18%的高层管理人员认为IBP是“不得已而为之“的被迫之举。这一百分比差为45%。

• 与上面的“45%”相比,在经理级别,认为IBP“有效且有影响力”和“不得已而为之”的人数百分比差,竟缩减到23%。该数据清楚地表明,IBP准备过程和相应的支持技术是企业目前面临的挑战。

具备更先进IBP流程的企业,其风险管理和企业弹性更强



重视IBP的企业实现风险实时可视的能力是其他企业的三倍。在风险监控和控制塔普及程度上,IBP成熟企业也是其他企业的两倍以上。尤其是那些拥有高效IBP流程的企业,相比同行,他们更有可能已具备或计划获得实时预警能力(82%︰55%),也更有可能已实施或计划实施全局风险监控和控制塔(79%︰53%)。相比其他企业,拥有高效IBP流程的企业更有可能设置专职的风险管理团队 (78%︰52%);毫无疑问,他们也更容易实现自动化 (59%︰24%)。




调查结果还显示,相比同行,有效利用IBP的企业在先进技术的支持下一般都拥有更加成熟的供应链运营体系,在应对风险方面能力也更强。

IBP可实现供应链自动细分和服务成本分析



在当前主要由消费者驱动的多变的经济环境下,供应链细分和服务成本分析是极为重要的两项工作。实现这两者的自动运行将显著提升IBP流程和技术的价值。本次调查研究还发现,拥有自动化IBP技术的企业更有可能同时也已获得供应链自动细分流程(59%︰24%) 和服务成本自动分析 (69%︰38%) 能力。这些企业更了解他们的客户,并清楚其业务价值,因此也能更好地根据每个细分客户的特定需求,提升服务质量。


在声称拥有高效IBP流程的受访企业中,超过半数表示他们具备自动化的IBP流程。这类企业中有很多还利用供应链细分进一步提升了IBP流程的功效。供应链细分可确定客户特定的价值要求,并针对每个细分群体持续提供供应链运营支持。此外,在拥有IBP成熟技术的受访企业中,近70%同时也具备服务成本自动分析能力。服务成本分析可计算出每个客户细分的服务成本,从中确定哪个客户或客户细分的服务成本最高,对公司利润的影响最大。服务成本分析是细分战略的重要输入信息,也是高效IBP流程不可或缺的组成部分。实现自动分析可消除IBP分析中的大部分手动工作。

从S&OP向IBP转变



业界人士对S&OP流程的不满在于,目前该流程更多地关注在为企业高管整理和生成相关计划,而忽略了组织资源去实际执行这些计划。对于大多数人而言,S&OP业已成为企业内部流程官僚化、低效化的代表。
图 13 整合了图1和图2的信息,对传统S&OP层次结构的优缺点进行了对比。

针对传统 S&OP 流程,这里加入了三个关键要素:

1. 前端流程的简化与自动化;

2. 扩展计划的时间跨度,包括基于公司战略制定长期计划;

3. 企业响应能力和IBP会议后的会议精神执行。这一点尤为重要。

上述三大要素,每一项都需要企业各个职能部门的参与,包括财务、销售、供应和配送等。

SCM World 研究高级副总裁Matt Davis指出:

“研究报告中的量化数据和案例分析绘出了一个非常清晰的发展趋势:前端准备工作的自动化解放了大量宝贵资源,企业因此可以将更多的精力投入高层决策后的执行阶段。未来的IBP流程将进一步提升供应链在高层决策中的作用。企业的需求预测能力将得以增强;更重要的是,企业利用这些需求信息的能力将会提高,同时始终平衡风险与机会。”



关于SCM World

SCM World是由全球最具影响力的供应链专业人士发起成立的跨行业学习社区,持续为企业高管提供分享最佳实践和行业洞察的平台,共同推动供应链领域的持续健康发展。

您可点击阅读原文进行全文报告下载(内附建设可持续发展IBP的几点建议)。

来源:JDA

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