绩效管理的正确姿势
一直听到有公司老总和HR抱怨，员工对绩效考核很反感，总觉得那个是用来扣员工钱的工具。有的认为那个...
一直听到有公司老总和HR抱怨，员工对绩效考核很反感，总觉得那个是用来扣员工钱的工具。有的认为那个东西完全没用，对提升公司的绩效完全没有用，只是徒增了HR的工作量。还有些绩效考核仅仅是走过场，做个形式而已。
那么，绩效到底应该怎么做？
一、正确理解绩效的知识
在讨论这个问题之前，我们先搞清楚什么是绩效。绩效是一个企业的业绩和成绩、效率和效能。我们不做学术上的探讨，就从最实用的角度来考虑，其实就是企业如何在有限投入下，获得最大的成长。这个成长不仅仅包括企业的财务数据上的成长，也包括企业市场竞争力的提升。
1、组织绩效不等于个人绩效的叠加
具体来说，这个绩效主要是指组织绩效，而非个人绩效。而且在实际操作中，组织绩效和个人绩效大多数情况下是相冲突的，否则就不会损公肥私、贪污渎职了。不要以为这种腐败只存在于机关和国企，事实上在私企里更加严重。我们绝大多数的私企内控制度是不健全的，加上市场竞争的残酷，无论是企业层面还是员工个人层面，各种腐败现象都是非常严重的。
从企业来说，提高组织绩效才是根本，但是组织绩效不是个人绩效的叠加，而是引导个人行为来实现组织绩效，在组织绩效完成时，给个人的行为给予奖励和鼓励。
2、个人绩效不等于组织绩效的分解
员工的个人绩效要和组织绩效相匹配，不仅仅要从财务数据上进行分解，还要规范员工的职务行为，规范工作的流程，要促进员工学习，促进员工成长。
因此，仅仅把绩效看成是财务指标分解，看成是利润指标分解是不完整的，实际效果也不会好。当整个组织仅对财务指标负责，而忽视其他方面的时候，就会变得急功近利，唯利是图。这方面血淋淋的例子太多了，大家自行脑补。各种假冒伪劣是怎么来的？甚至那些曾经名噪一时的大集团大公司是怎么倒的。
以前大家都在学KPI、BSC，现在又忽然说某个公司已经没有绩效考核了，不讲绩效了，只讲人性了。这些其实都是标题党惹的祸。
1、绩效管理理念
无论这个企业提出什么样的理念，一个企业没有绩效是不可想象的。作为一个人力资源从业者，我们都知道，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，而且还不是重点环节。
稍微具有一定的人力资源管理专业知识的人都知道，绩效管理的过程包括：绩效计划、绩效的组织与实施、绩效评估、绩效的反馈与运用四个环节。而其中最主要的环节是绩效的组织与实施。
所谓取消绩效考核，不等于取消绩效管理，而是淡化了绩效考核这个环节，但是一定会在绩效的组织和实施这个环节进行强化。
只有在绩效的组织和实施这个环节持续改善，才会有最终无需考核的优良绩效呈现。其实，这个不是对绩效的弱化恰恰相反，将原来运动式的一年一次的绩效考核，变成了日常式的天天都要做的绩效实施。
持续改善就需要对工作中遇到的任何问题，及时响应，这对整个组织的沟通渠道、解决问题的规划方案、解决方案的结果评估都提出了极高的要求。在不断解决问题的基础上，持续改善绩效结果。这样就使得集中式运动式的集中评估变成不必要。
这也对打破一般企业的部门墙提出了更高的要求，当然这又是另外一个话题，本文不做展开。
3、绩效管理前提
我们经常会在各种HR的群里看到有人求救，请群里帮忙提供一些资料来做公司的绩效考核制度。我虽然自认为还算乐于助人，但是这种一般都不会给。我会问几个问题，然后再来讨论怎么做这个东西。
第一、公司里是否有明确的组织体系和岗位职责；
第二，是否每个人都了解自己在组织中的位置、作用和主要工作；
第三，组织是否有明确的目标。
如果这三个问题全都是肯定回答的，才谈得上绩效管理，只要还有一个不是肯定回答，那么这种组织就不需要绩效管理，而是先发展了再说。
如果上述三个问题都是肯定回答了。那么我们可以来探讨绩效指标怎么设定了。
4、绩效指标设定
绩效指标的设定有一个基本原则一定要遵循，就是二八原理下的简化原则。
HR不要为了显示自己的专业性而把指标搞得非常复杂。绩效是需要全体员工去执行的，你弄得人家都看不懂，让人家怎么执行呢？所以，要通俗、简单、易操作。
另外，绩效指标不要面面俱到，每年能解决一到两个大问题，每月能解决几个小问题，这就已经非常了不起了。再说，兵无常势水无常形，市场在变化，绩效也要变化，什么都扣死了，绩效也起不到作用了。绩效管理只要抓住影响80%总体绩效的20%的指标就足够了。
我是见过某个公司的绩效体系，先不说他们的绩效仅仅分到部门，对个人都没有明确的绩效指标，而这个分到部门的指标，我没有仔细数，但是至少也在100个以上。我很疑惑，这个绩效怎么执行？执行得好不好怎么评估？
一般来说，我们掌握一个基本的指标总量，基层员工最好控制在5个之内，中层的不要超过7到8个，高层的也在10个左右就足够了。再多，就是大家互虐了。
绩效有了，但是效果一定会好吗？那就看这个绩效到底有没有用到实处了。如果绩效有了，绩效结果也有了，但是最后却没有被正确运用，那么什么都是白搭。
有某个公司的老总曾经向我咨询，如何推动制度的执行。我就反问了一个问题，如果带头违反制度甚至对抗制度的，是你下属各个公司的老总，你是否会免他们的职。他说绝对不会，因为这些人都是跟着他一起打天下的兄弟，他不能做这种对不起兄弟的事情。于是，我知道，这个公司的任何制度都无法得到推行了。
绩效结果的运用只有“三公”原则，即：公开、公平、公正，就是要赏罚分明。否则绩效管理就失去了意义。
绩效结果必须向员工公开，将结果告诉员工，帮助员工改善，这是绩效管理最根本的目的。这里说的公开不是说公布一个分数就好了。是需要企业的各部门主管与每个员工进行个别面谈，详细反馈绩效评估结果。
在处理不同绩效结果的员工时，不应该看身份、看关系，而是根据统一的规则来执行。该奖励的就要奖励，该批评的就要批评。
处理的原则也要公正，不能罚得重，奖得轻，反之也不行。
绩效是企业管理中最核心的问题，任何管理都是为了提高组织绩效。这个问题也不是靠这一篇短文就能解决的。
仕席咨询还将不断和大家一起来探讨关于绩效管理的各种问题。
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