【精益工具系列】战略、规划及部署2

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1. 价值流经济：哪里制造什么

随着印度和东欧等低成本、高产能制造业国家的出现，制造什么，在何处制造以及将哪个部分外包已经变成日益紧迫的问题。这里我们将讨论国际化，以及哪里制造什么的问题。

1.1  外包和外迁问题价值流分析的第一原则是努力采用系统方法。换句话说，就是要试图保持对现在和未来全局性的观点。考虑各因素之间的互动。一个系统就像是儿童手机：触动一个按键就会引发系列性的反应，下面是一个清单，该清单试图包括所有在国外生产的产品在离厂直接成本之外还需要考虑的其他因素。

注意：直接成本就是就是去除管理费用的成本

（1）无疑，最大的因素经常是提前时间和灵活性。业务的竞争在提前时间和快速反应上的依赖程度？提前时间的改变会赢取或者失去多少业务机会？至少，要考虑一下外部的反对意见：内包可以创造多少的工作机会？

（2）21世纪初外包和海外制造风靡一时。警惕羊群效应。因为物料供应连续性和需求失效等问题，人们已经开始重新思考。

（3）核心能力的丧失。

（4）从供应地到国内市场的正常运输成本，它冲抵了海外供应地降低的制造成本。

（5）由于质量问题和预测不准（预测准确几乎不可能）而产生的额外输出成本（比如空运费用），以及此项成本发生的频率。它还包括不合格品需要运回进行返工的成本。

（6）因为质量、计划以及管控等原因造成的失控，以及因此导致的声誉损失。

（7）多余成员的成本—或许已经分摊。

（8）管理费用成本—管理人员是否得到节省？或者配置到其他产品中去？新的地点会产生什么新的管理人员？他们将如何配置？对真正的现金流的影响是什么？

（9）场地空间的节省导致真正的节省吗？节省的空间能否用于其他用途？如果不能，实际上就没有节省。

（10）应对汇率波动支付的保险成本。

（11）国际税费。注意它们会随国际协议变动，临时通知的“关税战争”也会产生额外的国际税费。税收优惠可以持续多长时间？

（12）清关的时间以及办理额外手续所需的资源。

（13）运输渠道中保有的额外库存，以及一次性的库存成本—或许已经分摊。

（14）因为提前时间变长，需求不确定性增加，相应增加的应对库存。

（15）在提产阶段准备的额外初始库存。假设在提产阶段没有意外事件发生是否合理？利用率怎么样？

（16）应对质量问题或者损毁而额外准备的库存。回想一下，2003年一整船新宝马7系在英吉利海峡沉没的事件，还有2007年在德文郡发生的劫船事件。

（17）于此相应的盗抢海损等保险成本。

（18）增加的过时风险。比如，芯片和计算机在远达目的港的时候或许已经大幅度贬值。

（19）一般的质量成本：内部故障损失（报废、返工）和外部故障损失，包括增加的保修成本。

（20）一般的提产成本：包括培训、解决问题、国内工程师的探访成本等。

（21）顾客商誉的损失，或者因为质量问题服务、支持和客户化机会等不利影响丢失顾客。2007年，在低成本国家制造的玩具中发现油漆的铅含量超标。2008年，又监测出另一种有毒化学品。除报废成本以外，这对公司声誉的影响有多大？会在未来损失多少的销售量？

（22）营销损失—你可以将更多的提前时间作为一个卖点吗？

（23）在未来产品上失去设计专长的成本—难以衡量。

（24）失去制造专长的成本。难以衡量，却真实存在—想象下一个必须在远方进行开发的产品。

（25）政治风险的成本（可能没有政治风险吗）以及商业贿赂风险。

（26）最后，加上数据失真—上述的多种因素只能猜测而无法获得精确的结果。

（27）然后，从这个清单中减去在新市场获得的收益和增加的机会。转移定价可能是其中之一，这样就可以让利润在抵税地区产生。这是精益会计吗？

评估离岸制造成本的另一种方法是将成本划分为三类：静止成本、变动成本和隐藏成本。这个逻辑可以用来评估全球外包和离岸制造战略的可行性和风险。

（1）静止成本。静止成本指制造和运输中显然发生的成本，包括材料、人工、能源（以及离岸制造时发生的资本投资）、运输以及清关成本。本地采购和制造一般具有高人工成本的特征，离岸制造和全球采购一般会导致运输成本高。问题是，静止成本的观点没有考虑供应链中增加的其他成本。

（2）变动成本。变动成本包括运输渠道中增加的库存，以及增加的过时废弃和丢失的销售机会等风险，还有应对不确定性而需要增加的缓冲库存的成本。通常这些变动在最初并未考虑到，不过根据经验它们肯定会发生！再考虑考虑，一旦出现问题，加急运输出现的可能性。相对于海运和陆路运输，空运要昂贵的多。

（3）隐藏成本。一般源自汇率的变化、政治风险、能源和人力成本的提高等。这些成本不容易量化，不过从长期来看同等重要：很多人只是根据现在的人力成本来计算全球采购和离岸制造的成本节约，很少有人考虑通货膨胀和汇率波动的可能性。同样，考虑上升的油价，以及它对运输成本的影响。在许多的新兴市场，例如印度和东欧，可以看到工人工资呈两位数的百分比增长。要用净现值法将未来的成本节省折现，也要考虑与知识产权损失相关的风险，以及政治风险。

在做全球采购或者离岸运营战略决策时，表5-1将应该考虑的主要成本做了一个总结。

1.2  选址问题：垂直分割想想产品和渠道。考虑将工厂中稳定的大批量生产的产品外迁，同时将需要高度灵活性的短提前时间的产品仍然保留。或者使用混合的方法，提产和调试阶段（开展消除质量问题、标准化作业、改善、生产单元设计等活动）在本地进行，直至过程稳定、生产线成熟才进行搬迁。

1.3  选址问题：水平分割

将部件装配与最终装配在不同地点分开进行增加了生产计划和协调的复杂程度，虽然在工程和会计方面的复杂程度可能会降低。问题是，在物料清单的什么层级进行分离是适当的呢？一个有趣的案例是戴尔，他将装配放在公司内部进行，这和许多不太成功的计算机制造商正好相反，它们通过使用“协议制造商”来外包装工作。

2. 关键帕累托

帕累托分析或者80/20规则被认为迄今为止最重要的单一管理概念。有四种关键的帕累托分析，每个运营经理，特别是有志于精益的经理都应该将其运用到他们的工厂中。帕累托定律，即重要的少数和不重要的多数，可以运用于存货、质量、布局、仓库管理、市场，以及更多其他领域。每个市场营销经理都应该知晓第5个。

这里讨论的是“实物”帕累托分析。还有另外一种适用于变革：一小部分的人员对于精益转型的成功具有重大的影响。参见第14章。2.1  库存ABC分析库存ABC分析方法很久以前就已经建立（见图5-4），对于精益经理而言这个工具至关重要，它有助于控制库存，并对库存系统的选择做出指导[紧凑型还是宽松型看板系统，双料盒系统，供应商管理库存（vender managed inventory，VMI），并和常规需求、定期需要和偶尔需要等概念相结合]。系统选择问题将在本书的计划排程章节讨论。我们在这里讨论基本的库存控制问题。如果库存控制系统不好，精益生产系统则无法工作，不过不同类型的库存零件需要不同的关注度。

在零件或部件层级，A类是高价值物品，B类代表中等价值，C类是低价值的。典型的情况是，A类零件在数量上只占一个较小的百分比，而在价值上占的百分比比较高。C类零件正好相反。毫无疑问，完成一件产品需要所有类型的零件，不过我们可以承受比较宽松的C类零件库存，即设置更多的安全库存。构建ABC分析的方法，是直接将零件按照价值由高到低排列成一个长的列表。最顶部的代表15%左右价值的零件需要特别关注（紧凑型看板、低安全库存、仔细的监控和需求的预测），中间的50%左右关注较少，以及剩下的其他零件则给予更少的关注（双料盒系统、更多的安全库存、自动监控）。按照两种方法对它们进行修改。

●  按照常规、定期、偶尔产品的概念（详见下文）。

●  按照风险系数—供应中断、质量问题等的概率。如果某零件有此倾向，则相应地将它们的分类级别上调，C类的调成B类，B类的调成A类。

这种排序也应该用作盘点的基础—某些零件要每天进行清点。一般而言，A类零件每月可清点一遍，B类每个季度一次，C类每年一到两次。忽视这点你将陷入危险。它虽然没有六西格玛项目那样高深，但其中重要程度毫不逊色。

2.2  产品—产量分析

产品—产量（P-Q）分析方法就是简单地将产品或者零件按数量进行排列。它是确定布局的重要的早期步骤。P-Q分析也和常规、定期、偶尔需求的概念有关联。高端产品（常规产品）有理由配置专用设备，中端产品（定期产品）或者不得不和其他零件共享生产单元设施。生产路线的变化通常是必要的。帕累托尾部的零件（偶尔需要的产品）对生产单元而言是个棘手的问题。最好的情况就是将相似生产路线的产品组合后一起放到生产单元里生产。而最坏的情况则是把这些零件放到剩下的生产单元或者生产车间里单个生产，或者干脆考虑外包。

有一个重要的问题，就是在哪一个层级进行P-Q分析。大致的回答是：按照什么层级来制定主生产计划就在该层级进行P-Q分析。P-Q分析有两种—基于价值和基于产量，因此，图5-5中的纵轴可能是价值也可能是数量。基于价值的分析可以识别少量的高价值产品，不管产量如何，都值得为它们设立专用生产线。例如，每周平均运行一天的化妆品生产线，这样的话库存很低，灵活性特别高。基于产量的分析是指在产量分析的基础上决定是否配置专用生产线。

且慢！通过合理化方式（设计、模块化等），“偶尔”产品可以变成“定期”产品。同时，最终产品/部件虽然不同，而组成它们的子装配件/部件或许相同。因此，虽然下游生产单元分开设立，但它们可以在上游共同生产单元。或者，如果你的供应链中有差异化分离点，你就可以在分离点的上游设置零件族生产单元，在其后设立特定客户或者产品的生产单元。

下面即将讲到的零件帕累托分析与此相关。

再且慢，也应注意趋势。换句话说，正在稳定增长的低产量产品应该比产量稍高而正在萎缩的产品更为重要。

另一个衍生的分析流程是P-Q-R，即在产品、数量之外再考虑工艺路线。在这里，产品或者零件的工艺路线的复杂性用作布局设计的第三个决策变量：工艺路线越标准化，越应该配置专门的生产线和生产单元。工艺路线越特别，作坊式生产车间越为适用。

2.3  贡献分析

贡献等于销售价格减去直接成本（即对于管理费用的贡献）。知道哪个产品挣钱至关重要。积累贡献分析看起来和帕累托分析/上述的库存ABC分析很类似，不同之处在于纵轴表示累计的贡献额。该分析应该用于目前状态和未来状态。

此外，还有两个子类别。一个是总贡献。哪个产品赚钱最多？哪个产品正在赔钱？也许这里还存在战略性问题：某些产品为了招徕顾客的需要用亏损的价格销售，因此必须保留。第二个子类别，或许更为重要，是“瓶颈的每分钟贡献率”。如果你有一个明显的瓶颈过程（即在该处有更多产能就能有更多收益的过程）或者接近瓶颈的步骤（或者称为约束），你就需要将单位产品的贡献除以在瓶颈过程上的时间。很明显，你不会愿意看到某个产品贡献不大却占用昂贵的瓶颈产能。不过，做这种分析一定要谨慎：如果消减产品，要确保所有假定的直接成本都真正得到降低。

2.4  零件、物料和工具帕累托图

对于许多公司而言，零件、物料以及其次的工具合理化经常是未受关注的领域，而这些领域绩效提升的潜力巨大。事实上，其潜力甚至远远超过因为实施排程、看板和价值流等工具而压缩的库存。可以采用一系列的帕累托分析来切入它们。在多年没有实施合理化或者特定的控制的地方，零件品种剧增现象到处可见。对零件品种剧增进行改善是一项艰巨的任务，通常成立一个专门的团队，不过由此而产生的库存节省将远大于投入成本。然而，更重要的是，这样的行为将让业务更为灵活，有些时候甚至真正改变业务模式，将长提前时间、高库存的按库存生产方式转化成短提前时间的订单生产方式。

将“偶尔需要”转化为“定期需要”，“定期需要”转化为“常规需要”的努力应该是每一个精益转型的基础工作的一部分。例如，本书作者曾经将一个公司的50种棒料减少到只有5种；28种紧固件减少到只有6种；第三个案例中，通过在公司内新增数控激光切割（涉及4种原材料），成功建立了基于定拍工序的短提前时间的拉动系统，以消除大量的库存（超过100种的零件）、预测。采购。MRP操作、长提前时间以及零件短缺等现象。

合理化可能涉及升级现有的规格，这样做好像“不经意”，不过这样做可以使控制更简单、更有灵活性、库存更低，更重要的是，还可以获得更多的业务机会。

合理化需要高层的支持，因为它通常都会遇到来自两方面的阻力：会计人员会担心产品的单位成本（而非系统成本），设计会员会关心产品的最优化设计以及产品“浪费”。当然，单个产品的浪费可能会提高，而总体的系统成本会大幅度消减。

第一步就是列出主要的零件、部件、材料和工具的类别清单。比如，零件类别可能包括紧固件、衬套、壳体和齿轮。部件可能有电动机、印刷电路板、变压机和壳体等。材料类别则包括钢丝卷、棒材、注塑用塑料粒子、纤维布料、手套和包装材料等。

第二步决定首先要采取措施的类别。从精益促进办公室、制造、设计、采购、会计，甚至营销等部门抽调人员组成跨部门小组。对一开始的混乱状态要有心里准备，让有丰富管理经验的能够系统思考的最高级经理担任小组的领导。

第三步是画出选定类别的用量帕累托图。然后按照每年的用量以及现有库存除以上年的用量进行排序。因为有些类别已经停止使用，上年用量为零，所以在第二个排序中会得到一些“无穷大”的类别。重点检查第一个排序中的帕累托图尾部的类别和第二个排序中的排在前列的类别。

让团队系统检查以上两个帕累托端部（第一个的后端和第二个的前段）的每一个项目，尽力看看有没有去除或者合并的可能性。这样的标准化和合理化行动必须持续进行。零件数量增值总是在设计和营销部门悄悄进行。这些职能确实需要更多地了解基本的系统经济！

最后的一句话：理查德.雪恩伯格尔有先见性地提出，组织可以不在车间现场，而是集中精力于设计部门，来成功开展精益之旅。









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