阳光100的“阿米巴经营”实践_【阿米巴经营模式实战咨询辅导】

阳光100中国控股有限公司（香港联交所股份代号：2608）是一家专注于中国二三线城市商务综合体...

阳光100中国控股有限公司（香港联交所股份代号：2608）是一家专注于中国二三线城市商务综合体及大型复合社区开发，以创新的街区综合体为主打产品，并在这一市场保持领先优势的发展商。

阳光100创建于1999年，其前身广西万通企业由易小迪先生于1992年创办。1999年，阳光100在北京CBD成功开发阳光100国际公寓项目，并随着中国房地产市场化进程，进入快速增长时期。自2000年以来，阳光100在北京之外的天津、重庆、长沙、济南、南宁、沈阳、成都、武汉、无锡、烟台、潍坊、东营、柳州、桂林、东莞、清远等十几个城市成功开发了20多个项目。公司于2014年3月13日在香港联交所主板挂牌上市。

作为一个专业、专一、专注的发展商，阳光100坚持走细分市场与个性化的成长之路，即在二三线城市开发商务综合体及复合型住宅区，并以创新的街区综合体为主打产品。阳光100以一致化的产品风格、国际大师的设计艺术、标准化的品质平台、良好的运营服务成为个性鲜明的品牌，也在不同城市都取得商业上的巨大成功。

阳光100置业集团总裁易小迪

导语：阳光100，这家国内首家进行稻盛和夫阿米巴经营初步试点的房地产企业的实践的“见证”。在遭遇调控的2011年，阳光100在销售额下滑的情况下，依然保持了100%的利润增长，使得整个市场为之侧目，也让人们见证了稻盛哲学和阿米巴经营的威力。

在焦灼持续的房地产调控中，资金链、房价、销售量成为市场关注的焦点，面对外部环境的变化，地产企业们正主动或被动地进行着一系列调整。似乎没有人注意到，一家房地产企业，正在进行一场前所未有的内部变革。

这是一场纯粹的内在的革命，与调控并无关系，早在2010年6月，阳光100置业集团就开始了对其经营理念和模式的改造，其目标是，在企业内部，全面导入稻盛和夫的经营哲学和经营体系。到目前为止，这一实践已经进行了6年的时间。

作为国内首家进行稻盛和夫阿米巴经营初步试点的房地产企业，阳光100在逆市中取得了骄人的成绩。

缘起

阳光100能坚定地推行稻盛和夫阿米巴经营模式，集团总裁易小迪扮演了最为关键的角色。

易小迪最早了解稻盛哲学和阿米巴经营模式，是通过IBM。对稻盛和夫经营哲学的学习，让易小迪有一种豁然开朗的感觉。其中重要的一点是对员工在企业中的地位与价值的全新认识。

“在创立阳光100十年后，我把企业规模从小到大，分公司20多个，人员数千人，分布在中国19个城市，也碰到了管理僵化、人才流失、浪费严重、效率下降等一系列管理问题，业务扩张也碰到了天花板，销售规模一直在40-50亿徘徊。”易小迪讲，“在学习及引进了阿米巴经营后使我醒悟到，企业发展的根本原因不在资本投入和行业竞争变化等这些外部因素，而在于内部经营，而经营的核心是“人心”，而要想扩大企业的要点也是从“提高心性”入手，这当然首先是骨干员工，尤其是领导者本人心性的提高。”

为了做好企业，阳光100一直在向标杆企业学习，并且在企业管理上进行调整，但是他们发现一个问题：在企业规范化的同时，企业的效率并没有得到明显的改善，管理虽然规范了，但流程越来越复杂，人的积极性被压抑了。

2008年，一个当时主导项目的职业经理人的辞职给了易小迪非常沉重的打击，这个项目当时离不开这个人。而这个人还是他的大学同学。此人在阳光100内被公认个人能力很强，由于当时正处金融危机压力最大的时候，易小迪极力挽留。他直率地告诉我，有一个房地产公司挖他，条件是给他20%的项目股份，他肯定要去的了。

“这样的例子这几年不止一个，这让我对长期以来“能人导向”有了怀疑，而推动我们从制度上改变用人策略的是从6年前全面引入稻盛阿米巴经营以后。由于房地产行业前几年发展较快，人才流失也大，别人挖我们人才，我们也挖别人的墙脚，挖来挖去企业总是在波动，倒让猎头公司忙得不亦乐乎。近年来我们不再用“空降兵”，而是着重从企业内部员工中提拔了，结果干部队伍反而稳定了。因为‘能人’该走的都走了，新提拔的干部也不是过去那样爱跳槽的‘能人’了，从根本上改变了过去能人导向的误区。

稻盛和夫哲学的原点，即判断一切事物的基准就是“作为人，何为正确？”而稻盛哲学，正是针对这个问题的解答，包括敬天爱人、正直、不能骗人撒谎、光明正大地追求利润、毫无私心、勇气、勤奋等。

稻盛和夫哲学认为，人生•工作的结果=思维方式×热情×能力。思维方式最重要，有正负之分，如果思维方式为负，即使能力和热情再高，也只是导向一个更大的负值。而何为正面的思维方式？则用最为简单基本的伦理、道德判断即可，如积极向上、感恩、勤奋、不贪欲等。

“这和阳光100的价值观，以及易小迪的个人追求不谋而合。这些要求，只是个人做人的一些准则，但怎么运用到企业管理中，此前并不清晰。”阳光100置业集团常务副总裁范小冲说。

变革

2010年6月，阳光100作为稻盛和夫阿米巴经营的试点企业

辅导主要有两个方面，一是经营哲学，即价值观的导入和重塑；二是经营实学，即阿米巴经营模式的建立。

在哲学方面，已经对阳光100的管理层和一部分员工进行了培训，阳光100内部的培训也在持续进行；在实学方面，则是阿米巴经营模式的导入。

阿米巴经营，是稻盛和夫在创建京瓷公司和KDDI这两家世界500强公司的过程中，所独创经营手法。

“阿米巴经营”简而言之，就是把公司组织划分成一个个小的团体，通过独立核算加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全员参与型经营。

阳光100在一开始，不可能一下子就实现纯粹的阿米巴经营，以最终实现真正的阿米巴为目标，阳光100提出了“UTF”经营模式。所谓UTF（United Task Force），即联合目标共同体，将企业内部的组织，组建成一个个不同的UTF，每个UTF作为一个独立经营体，进行独立核算和经营。

“这对企业来说是一个根本性的变革。企业的管理模式，从以前集权式的自上而下的管理，变成了自下而上的模式。”阳光100副总裁范小冲说，在每一个UTF中，人人都是经营者，与上下游部门之间属于市场化关系，不再像以往那样，根据上级指派来进行工作，而是完全按照市场化规律进行，集团管理层成为一个平台，只提供支持和协调工作，变成了一个服务平台。

根据不同的划分方式，可以组建成不同的UTF。一是按部门划分，二是按集团、区域和项目层面来划分，三是按任务来划分。

例如，以项目为例，一个项目公司，就可以组建成一个UTF；而在项目公司中，可以按照部门的不同，组建成采购UTF、施工UTF、客服UTF、物业UTF等；另外，根据某一项具体任务，也可以组建UTF，进行自由组合，有的人可能同时是几个UTF的成员。

范小冲表示，UTF之间，按市场化关系进行运作，上下游之间实行严格验收。例如，以前施工部门在建完房子以后，问题都留给了客服部门，而现在则不同，不同的UTF之间变成了市场关系，如果客服UTF不对施工进行严格验收，剩下的问题，就到了客服UTF内部，因为每个UTF都是进行独立核算，这样就会直接影响其效益。

这种关系，同样存在其他UTF之间。此外，各个UTF都要作为独立经营体，进行独立核算。

而这些具体的方式，都来自于稻盛和夫的阿米巴经营。通过这种方式，让每个员工成为主角，积极参与，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然掌握所有部门的经营情况，并且准确、迅速地作出经营判断。

“倒预算和原动力”机制

在两年多实践中，阳光100通过内部市场的建立与基层业务自主权的下放，形成了两个重大转变：一是“倒预算”机制。

“过去我们在项目开发时，依据年度任务分配预算目标与成本控制目标，所以每年年初预算与任务总是互相扯皮，而且我心里也知道这些预算有很大水分，这种自上而下的预算目标一开始就很不公平，在执行过程中也难免互相“斗心眼”。而推广阿米巴经营后，我把业务预算“倒”过来了，由前线业务单位根据市场可能实现收入编制投入产出预算，集团只控制一个年度毛利水平，这个“预算”是弹性的，也可以依据市场变化随时做调整。这种源于业务需要而做成本控制与调整预算与原来的自上而下的预算是完全相反的，因此我们称之为“倒预算”机制，其实是把过去超倒的“预算”控制模式“顺”过来了。”易小迪说。

举个例子，过去一个项目制定年度目标，要多次讨价还价，最后可能达成来年销售5亿，单价8000元/平米,但实际上项目定这一目标一半靠天（市场变化），一半靠人。而项目实际能做的努力是在预算成本之内把产品品质做得更好而已，而现在“倒预算”机制反过来了，首先是项目班子要在未来一年内达到多少利润水平，如果利润多相应投入就多，费用也多，项目本身有动力做到最高目标。而为达成利润目标做什么产品由项目依据市场而定，集团层面只是根据市场波动把项目每年消耗的土地成本做相应调整，因此项目部全体员工就有动力把产品投入产出做到最优方案，而不仅仅是控制成本，而且开发什么产品也随市场而定，真正做到了全员经营，及时感受市场温度。

例如，阳光100长沙项目在前两年中住宅价格低，难以实现目标利润，但是临街商铺价格节节走高，项目部及时调整，加大商业开发，连年超额完成任务。而沈阳项目部也碰到周边项目降价竞争，他们则发现把楼层层高加高可以卖到更高价格，因此“卖一层送一层”的创新设计成为最好的创意，也取得了销售、毛利双双大增长的局面。

“这种“倒预算”机制推广后，这两年来全集团出现的创新业务如雨后春笋，极大地调动了前线人员的积极性与创造能力。这两年来中国房地产严厉调控下，价格战越演越烈，而阳光100全集团价格却不降反升，每年上升20%以上，投入产出效益大大提高，而且产品品质与客户满意度也都有很大提升，为下一步良性发展打好了基础。”易小迪说。

二是原动力机制，由于阿米巴组织有充分自主权，在全面推广这一模式后，也改变了那种自上而下安排工作，领导决策下级执行的工作方式，取而代之的是自下而上的推动工作运转的全新机制。由于每个业务前线阿米巴组织有独立业务决策权，现在每天项目部大量业务工作先由阿米巴长决策，然后再把工作指令传递到后台相关部门，这些后台部门再传递到有关高管进行协同工作，这就形成了由业务前线发令，指导后台，指挥上级工作的有效协同方式。

“我到项目部了解时一位老总说：现在我的工作一半以上是阿米巴长指挥我干的。这种源自于工作原点发出的推动力是最有效的工作，我们称之为“原动力机制”。”易小迪说

过去阳光100有一个通病就是设计图纸滞后，工程施工经常等图纸，造成很多浪费，在设计系统推广阿米巴模式后这一现象大为改观。例如沈阳项目部今年开工面积大，在去年冬闲时设计部阿米巴一天也没休息，加班加点把全部图纸做完了，一开春就具备了施工条件，因此今年以来沈阳产品供应丰富，前5个月就完成了3亿多销售额。

“这种全员经营机制的建立，也在引导阳光100整体发展战略的重大改变，例如我们改变了过去“重量不重质”的扩张模式，改变了储备土地升值来盈利的投机心态，注重从产品溢价来获得增值效益，同时更从根本上走上了通过全体员工创造性劳动来持续增长，健康发展良性轨道。”易小迪说。

遇阻前行

阳光100的变革，现在看来，遇到的艰难险阻不少。

企业引进稻盛哲学并不难，推广阿米巴管理也不难，难在把学习稻盛哲学，提高自己心性与用人提拔干部结合在一起。

“确实过去多年来我一直在探讨找一条企业经营长久之道，也走了不少弯路，但过去的调整都是围绕着外部市场竞争做出产品与业务的改革，而这一次是向内去找，围绕着组织构架与人事做改革，花费最小，而反响最大，见效也最明显。”易小迪说。

阻力大多数来自高管，尤其是过去比较有成绩的项目一把手，他们习惯于集权控制与业绩考评这些成熟经验，在学习稻盛哲学中就有人反对，说中国员工不比日本员工，不能放权，一放就乱；也有人说，这一套适合工业企业，不适合当今房地产这个行业，主要向资源组合中找利润，不能向内部管理中找空间，因小而失大等等。

“因为各个UTF变成了独立经营体，要求整个经营如‘玻璃般透明’，经营的进行，不再依靠职务和级别，管理层变成了一个服务平台，必然会削弱管理层的权力。”范小冲说。

在阳光100强力推行一系列阿米巴模式时，一开始就有人以辞职来抗议，这两年多来，因为辞职和我们调整的高管超过了1/3（其中集团副总裁一名，区域总经理三名，项目总经理三名等），人事调整力度前所未有。但奇怪的是，到中下层管理队伍却非常稳定，而员工更是积极性高涨，因此公司业务不但没有受到影响，反而逆势向上，经济效益稳步提升，品牌形象也大幅改善。

其次改变人才成长机制。在集权管控模式下，干部提拔靠领导推荐人事考评，时间长了自然就形成了“帮派”与“地区特色”，而推行阿米巴模式后，每个业务单元有自己经营业绩排名，每个项目部也有年度、季度经营业绩排名，因此干部提升不靠“伯乐相马”，而靠“赛马机制”，也改变了过去从外部挖人的习惯，转而从内部基层中培养，不仅冒出了一批优秀人才，也稳定了广大基层队伍，让员工真正看到了公平竞争的机会

阿米巴经营模式学员分享－汇丰行房地产

2015年1月底，汇丰行邀请和英咨询集团为其进行阿米巴经营微咨询项目，在和英咨询导师团队指导下开启了阿米巴经营之路。

时隔不到一年，在和英咨询集团·第51期《人人成为经营者-阿米巴经营系统构建班》郑州站的课堂上，石家庄汇丰行财务中心王总带了喜讯：“2015年1月份汇丰行导入阿米巴经营模式，截止到目前，在房地产市场普遍低迷的情况下，预计到今年春节底。公司销售额同比增长30％，提升20亿，利润同比增长40％，现金利润提升1500万。”

2015年，汇丰行落地阿米巴经营一年来取得的变化成果与计划：

1、利他的企业文化增强人心凝聚力：汇丰行的核心价值观是幸福，分享。让员工幸福，让员工的家庭幸福；与员工、客户共同分享价值。

2、重新建立两个SBU，一个是房贷的金融产品，一个是装修定制产品，满足市场需求，建立竞争优势。

3、工龄5年以上员工有400人，其中工龄10年以上有200人；汇丰行58％的员工为老员工，阿米巴经营的导入重新激活了老员工的工作动力，聚焦了新员工对企业的向心力，实现业绩突破。

4、 2016年，企业计划将预算与考核彻底挂钩，加大员工创造业绩的原动力；企业文化与经营会计结合落地，促进企业实现长期效益。

很多企业落地阿米巴不成功都归错于体系与企业“水土不服”，其实不然，影响项目成功的因素还有很多，盲人摸象、本末倒置都可能导致改革“夭折”。和英导师团队进入汇丰行，具体问题具体分析，根据不同的企业有不同的特点，诊断出汇丰行落地阿米巴经营落地和执行中找到关键因素，才让汇丰行阿米巴微咨询项目得以顺利实施。