如何提升企业的整体能力

 

个体无法仅靠自身直接改变整个组织,使其获得长期发展的动力;组织能力不会自我进化...



  • 能力的本质
  • 荒谬的实践
  • 应开展的实践

一、能力的本质

能力的本质:认知后去改造主客观世界的水平。个体能力只有转化成组织能力才更有价值,组织能力的提升遵循从个体到组织再到个体的螺旋上升规律。

研究和实践的目的在于实现能力可复制,任何组织都不应该期望谁是不可替代的。



战略决定组织需要的能力。

个体:组织通过招聘和培训获得组织需要的个体能力。通过招聘获得新能力或者填补旧能力;通过培训提高现有人员的能力。培训只能填补旧能力,不能创造出新能力,新能力的获得只能通过招聘。

团队:个体在日常工作或临时性项目中通过指导或领导来影响周围的人,使团队的整体能力发生质的变化。

整个组织:在实践中发现某个团队绩效出色,组织以该团队为原型,通过制度化手段实现团队能力复制,推广到整个组织。

二、    荒谬的实践

典型实践:责人不立势,遇事总怪人。

此种实践中的典型表现:

1、期望凭借高薪招一个500强的高人(可能是职位高也可能是真的能力高)

来提升组织能力;组织认为大公司里的人相对牛逼一些,期望从那挖一个人改善组织的能力。而实际结果如何呢?大多水土不服?浪得虚名?

2、逼迫现有员工创造崭新的价值

要么就是破罐破摔,要么就是寄希望于奇迹,盼望着组织里那些不争气的家伙能被逼出点像样的玩意。

以上实践产生的原因:

企业所有者和管理者不明白组织能力提升的客观规律。

1、个体无法仅靠自身直接改变整个组织,使其获得长期发展的动力

大公司是一个按部就班的组织,官僚化是非常严重的,就像武侠小说里的少林派,进了少林寺先挑三年水、再练三年少林长拳、再练三年罗汉拳、才可以挑选七十二绝技中的一种学习,最终只有方丈才能练本门最高武学——易筋经(还不一定练得成),人家叫循序渐进、稳扎稳打,无论你是傻子还是天才都得这么练。

小公司其实就像武侠小说中的邪教或异类:比如明教、日月神教等等,张无忌一无名之辈,凭着机会和悟性,五年练成九阳神功,单挑练了几十年的少林高僧如切菜般。

大公司里鲜有高人,所以我们从那高薪挖来的人本来就很可能不怎么样,但是人家还是挺会装逼的,你不得不服。

好了,问题来了,既然小公司个人能力那么强,为什么生意做不过大公司?两个原因:1、大公司历史悠久,尤其是世界500强,我们还只会种地时人家就有所谓的公司了,由于历史悠久,为了应对每一次的市场竞争,为了生存和大发展,有意识或无意识地铸就了大公司复杂、多元的股权结构,这意味着某个公司背后的利益相关人来自于不同的产业、行业,能够抵御不同行业周期的风险,小公司在与其竞争时,其实是在和他们整个行业或产业链竞争,焉有胜算?2、小公司里是个别超级高手领着一群超级笨蛋去战斗,大公司是一群普通高手领着一群普通笨蛋去战斗,论平均能力,大公司高于小公司,小公司是双拳难敌四手。

如果你祖上积德让你真的挖到高人了,那恭喜你!光靠他一个人也是绝对不会对组织的长期利益有帮助的。因为他能量有限,他权威有限,他兴致有限。

我们见过一颗老鼠屎害了一锅汤,有没有见过一滴汤救了一锅屎的?

2、组织能力不会自我进化

组织都是由人构成的,人不变,组织不变,能力也不会变,尤其是战略性能力,笔者称之为原能力。市面上流行说法——素质一词有点与笔者所说的相似但又不同。一个人的原能力决定着他将掌握多少新能力,以多快的速度能掌握。这是天生的,后天无法获得。

组织能力的强弱由现有人员已经具备的能力决定,组织能力能否自我进化由组织里关键人员的原能力决定。

所以说企业所有者不断地投钱给现有员工机会去创造就像是赌博,压在有原能力的人身上才有可能赌赢。这两年华为手机风头劲,不过笔者断言五年之内如果它还不能开发出自己的手机操作系统必死无疑,但是一旦开发出来就真的有希望赶上苹果了,前提是苹果还像现在那么傻逼,失去乔布斯后再无建树,希望不要再出一个那么追求极致的苹果人。

原能力由三部分构成,缺一不可:天赋(举一反三)、宁静(自制)、主动(进取)。

天赋:举一反三,触类旁通。不能举一反三的人无法取得突破性进展,易被疑惑,只得万物之招式不得神髓,长期困惑而无法豁然开朗;能够做到的人非常明白隔行根本不隔山,世间万物的道是惊人的一致。

宁静:自制、慎独。做不到的人干什么事情注意力都容易分散,容易丢三落四,没太多时间能安静地思考问题,涉猎的广度、深度十分有限;善静者天生就对人们习以为常的事情充满着疑惑,即使在坐公交车,脑残粉们抱着手机、ipad看电视剧时,他的脑子也在思考问题,如果你能进入他的脑子会发现正在放电影或是演话剧,只是内容在别人看来很莫测高深。

主动:积极进取。试想一下,一群搞科研创新的人整天想的都是凭什么那些生产人员薪资待遇比我好,每天都在计算做这事能得到多少报酬,就这德性哪还有多少精力去从事研究创造。你有听说过袁隆平是想着国家能给多少奖金多少荣誉才去研究杂交水稻的吗,人家有的是对科学的满腔热情,在做一件他认为非常有乐趣的事情。笔者认为整天想着好处的科研人员绝对就是一些渣子,就是些混吃等死的货。当人们用满腔热情真地创造出什么的时候,他原本没有预料到的好事往往又不期而至。

三、    应开展的实践

这一部分的内容放在笔者的新书中进行详细地阐述,此处只做简略地表述。

1、检视组织所需的能力

所有期望长久发展的公司都应该有两或三类产品或服务:超前的、当下的和过气的。根据这些产品或服务推导出组织需要的能力。

2、搜寻市场上可能存在的高人和新星

不要指望现有人员会突然突飞猛进。

新星身上的三种特质,缺一不可:天赋(举一反三)、宁静(自制)、主动(进取)。

3、让高人建立自己的嫡系部队

一个好汉三个帮,组织里的“老人”大多只想着怎么拆他的台。

4、看绩效结果决定是否让高人去标准化这项能力

企业所有者要拎得清组织的长远利益是否被牺牲了。

5、立势,不责人

以产业联盟为目标,将股权结构多元化。

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