致民企老板们（九）——财务布局

从组织结构到内部审计，是企业比较完整的内控系统。可是再好的内控也需要符合企业实际情况，也需要执行。执行的结...



从组织结构到内部审计，是企业比较完整的内控系统。可是再好的内控也需要符合企业实际情况，也需要执行。执行的结果通过业绩反映到财务报表上，所以，财务管理非常重要。

传统的财务是算账报税管钱，至于这账合理还是不合理，是没有什么判断的，一方面财务不懂业务，另一方面业务部门也不希望财务插手太多，毕竟有了财务的约束，不论干什么事都不是很方便。

这样的结果就是业务数据像脱了缰的野马照着对业务部门有利的方向发展了，最后可能是业务数据都很好看，财务账面上没有利润没有现金流。任何业务部门都是要产生业绩的，而业务数据和财务数据的计算口径是有一定差异的，如果不事前确定业务数据的计算口径，会误导企业决策。

确定了业务数据和财务数据的计算口径之后，会发现其实两者之间是有一定的逻辑关系的，可以相互核对，此时的业务数据才是真正有意义的。

为了使业务数据在决策过程中更有意义，最好是业务部门的内勤、文员或助理都转换成财务助理（专员），这样，业务数据的统计（入口）既能符合业务部门的需要也在财务可控的范围。

通常情况下，财务是需要集中管控的，子（分）公司对财务是没有什么自主权的，资金管理就是很好的抓手。但是，集中的财务管控可能会造成子（分）公司流程太长，业务响应速度太慢。所以，提前对财务的布局和规划很重要，做到既能管控又能简化流程，真的是不容易。

既能做到业务部门迅速响应，财务也能管控，企业的信息化建设（ERP）必不可少。且ERP的业务管理最好是向财务总监（CFO）汇报，这样企业数据（信息）才是一盘棋。

财务可以分为会计核算（事后）、资金管理（事中）和管理会计（事前）三部分（或部门）。三者之间各有侧重但也会相互交叉，所以业务上不是割裂开来的，这一点一定要注意。

会计核算符合会计准则、会计制度及税务的要求，通常是总部制定各会计科目的核算范围（口径统一），子（分）公司只是执行，对会计科目的设置没有太多的自主权。新业务在发生之前需要和会计核算部门沟通，怎样才能符合会计准则等相关的法规，总部的会计核算部门最好能在业务尚未发生之前就把相关的会计科目设置好。如果企业信息化管理比较强，会计核算可以集中处理，子（分）公司基本不用进行凭证处理。

资金的统一管理非常重要，既能高效率地使用资金又能不限制子（分）公司的正常业务是资金管理很重要的职能。另外融资、投资等财务管理职能也在资金管理部门，子（分）公司除了按照预算（包括年度预算和专项预算）执行外，基本没有额外的资金管理权。

管理会计是财务和业务融合的部门，主要职能是企业内部的资源配置，根据企业的长期战略制定财务规划，通过数据分析、预算管理、绩效考核、成本管理等一系列手段引导企业完成业绩。子（分）公司设管理会计师，重要的生产线设成本专员（或管理会计师），研发部门设专职的管理会计师等等。管理会计业务是深入到企业各个业务部门的（包括子分公司的业务部门），根据业务的重要性和规模大小可以在业务部门设财务助理、财务专员和管理会计师（有业务主管戏称这就是财务派出监督他们的眼线）。新业务发生之前，管理会计师除了与业务部门沟通，还要与会计核算部门、资金管理部门沟通，使财务工作提前到业务发生之前（比如提前制定新业务流程）。

如果说会计核算和资金管理可以集中办公，但管理会计绝不可以集中办公，除了总部少数管理会计师以外，其他大部分管理会计人员（包括财务专员、助理，下同）是要分散到各个业务部门，并且要参加业务部门的各种会议，这样才能在事前为业务决策和执行服务。

绩效考核、业务预算、业务流程和制度都需要业务部门来操作，单纯靠部门经理，很难做到，毕竟部门经理的主要精力是要用在完成业绩方面，这些工作需要分散在业务部门的管理会计人员来辅助部门经理完成。部门经理和管理会计人员的关系就如总经理和财务总监的关系。

子（分）公司的会计核算、资金管理、管理会计业务都归总部对应的部门直接管理，遇到业务部门的任何异常问题都需要及时向总部主管汇报（避免子分公司抹平异常）。其实子（分）公司的会计核算和资金管理业务并不多，更多的是管理会计业务。

财务的管理工作是个系统工程，财务部门的组织结构、职责、流程都需要明确，日常业务按照事先制定好的流程执行，例外事项要有特殊通道快速处理。这一切说起来简单做起来其实没那么容易，需要企业最高层的强力支持才能做下去。企业最高层对财务一定要有比较高的要求，有了要求，财务才能顺理成章地向业务部门去提出各种要求（不然业务部门会说老板都不管的事你财务干嘛要管？）继而推动企业的管理水平。

（以上仅是个人一点浅显看法，欢迎指导欢迎交流）

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