【智库】中国品牌节主席、艾丰经济研究院院长、著名经济学家艾丰教授

了解你所不知道的艾丰~...





你了解智库吗？中央全面深化改革领导小组审议《关于加强中国特色新型智库建设的意见》时，习近平强调，我们进行治国理政，必须善于集中各方面的智慧，凝聚最广泛的力量，重点建设一批具有较大影响、具有国际影响力的高端智库，重视专业化智库建设。在这种情况下，艾丰经济发展研究院就是应运而生的一个民间智库机构。未来，小编会和各位共同分享一些大家讲坛，用鲜活的案例分析如何塑造品牌。今天我们首先走进智库人物艾丰。

人物简介：

艾丰，男，1938年4月5日生，河北省玉田县人。1961年毕业于中国人民大学新闻系，1981年毕业于中国社会科学院研究生院，高级记者、教授。中国名牌战略最早倡导者之一，是公认的名牌理论权威专家，中国品牌节主席，品牌联盟专家委员会主席。中国社科院研究生院、中国人民大学、北京财贸大学、中央民族学院等数所高等院校教授。

了解你所不知道的艾丰：

艾丰虽然有一定的知名度，但对他有全面深入了解的人并不多。可能是因为传播不够，更主要是因为他呈现着多种侧面，让人家难以抓住要点。一、他担任过我国主流媒体领导职务，曾任人民日报编委、经济部主任、经济日报总编辑，成为副部级领导，曾担任第九届全国政协委员。

二、他是我国著名新闻记者，写过一些有影响的新闻作品，是我国新闻记者最高奖——“范长江新闻奖”首届获得者。

三、他是有建树的新闻学者，他写的《新闻采访方法论》、《新闻写作方法论》是我国诸多大学新闻专业的参考书或教材，其中《新闻采访方法论》获得了我国社会科学著作最高奖——吴玉章奖金。

四、他是我国著名经济学家，就改革和发展一些重要问题做过创新性阐述，提出过若干重大决策性建议，受到中央的重视和采纳。

五、他是哲学研究者，著有《中介论》和《智慧的钥匙》，以“三分法”为突破点，阐述改革的基本原理，以十种思维方式作为实用哲学，被认为是“哲学研究吹进的一股清新之风”。

六、他是社会活动家，上世纪90年代以来，他组织策划和直接指挥了著名的“中国质量万里行”活动和名牌战略系列活动，对质量工作提出了新见解和新建议，成为我国最早的品牌战略权威倡导者和品牌理论的奠基者，被人们称为“艾品牌”。

把以上六个方面做一个综合，艾丰最显著的特点，他是一个研究者、思想者、策划者，是智库型人物。此外，春兰陶建幸感谢艾丰把他们的经验上升到“资本运营”的高度，成了大家学习的样板，并为企业改革理论做了贡献；

力诺瑞特在艾丰帮其制定的经营战略和品牌战略的指导下，三年后的利润额相当于当初的营业额；

汾酒集团接受了艾丰的“王者归来”的咨询建议，三年内把自己的销售额从36亿提高到110亿；

汉能集团艾丰为其做了品牌战略的规划，进入光伏产业仅仅四年多的时间，就做到了世界最大的光伏薄膜企业。集团董事局主席李河君说，艾丰是个有远见和大思路的人……

艾丰因自己对品牌事业的热情和见解赢得了企业家的尊重，企业家亲切地称他为“老师”、“好朋友”。艾丰也把企业家作为自己的老师和朋友。一、摆正策划人的位置。艾丰认为，策划人首先是服务者，是为企业和相关单位服务的。策划满意不满意以服务对象说了算，而不是策划人自己以为如何。

二、对服务对象非常尊重。咨询策划是解决“这一个”的问题。对于“这一个”，本企业、本单位的领导者有更深刻的了解，策划人必须先当学生，才能当好先生。艾丰总是强调和企业家“互为师生”。

三、不炫耀和夸大自己的功劳。策划效果好，是策划人和本单位领导合作的结果，对方是主要功劳者。

四、遵守职业道德。要保守咨询单位的商业秘密，策划文案一般不予公开。即使文件本身就是为了公开发表的文字，例如他为张裕110周年撰写的《张裕赋》，全文刻在张裕博物馆的影壁墙的大理石上，为青岛啤酒100年撰写的《百年宣言》，通过媒体广为传播，但都没有署自己的名字。

把艾丰称为“艾品牌”，名副其实。但对艾丰的全部研究工作和成果来说，这只是“冰山一角”。海尔：关系无价

艾丰和海尔之间、张瑞敏之间，不是一次性的咨询策划关系，而是长期持续的友谊关系。从海尔80年代的“砸冰箱”，到90年代的“吃休克鱼”、“洗红薯的洗衣机”，到后来的“市场链管理”、品牌国际化的“三个三分之一”，等等，艾丰在人民日报和经济日报都做过一系列的宣传报道策划。

艾丰围绕海尔所做的研究，主要是“悟道解惑”——悟海尔之道，解相关之惑。

“悟道”即理解海尔的基本经验。很长时间内，海尔一直是中国自主品牌的排头兵，各方面对海尔的解读很多。艾丰发现，有的到位，有的不到位，有的准确，有的不准确。艾丰认为，海尔从一个街道集体小厂发展到今天的世界级企业，最主要的就在于它对品牌的理解和运作有过人之处。它的发展总战略没有把自己定位于“家电制造商”，而是定位于“世界品牌运营商”。

1999年，艾丰就海尔的品牌战略专门撰写了一篇文章：《悟道海尔——借鉴一个企业实施名牌战略的经验》（这篇文章收入了他的经济讲演集《泛泛而论》）。文章总结了六条具有普遍意义的经验：

一、对名牌战略认识得最早、实施得最认真最持续最有成效。

二、遵循了循序渐进逐步提高的原则。

三、深刻地把握了名牌的实质——和消费者的关系。

四、抓住了名牌战略的核心——名实循环。

五、重视品牌管理，创造了自己的品牌体系。

六、用名牌战略形成自己的核心竞争力。

张瑞敏、杨绵绵都认可这个总结，组织企业干部进行学习。

“解惑”即澄清对海尔的误读。困惑有外部之惑和内部之惑。内外之惑大都集中在企业的效益上。艾丰认为，张瑞敏不仅是企业家，而且是哲学家，“不用哲学看不清海尔，不用哲学也解释不清海尔”。果然，在对外部责难沉默了一段时间之后，张瑞敏第一次公开回答就是哲学的回答。他说，有人提出海外建厂、海外收购效益不高，有风险，那么，不搞海外建厂、海外收购，是风险更大还是风险更小呢？

对于效益之惑，艾丰也用哲学思维对海尔提出了建议。2003年海尔被国际结构评为“白色家电世界第一品牌”，艾丰表示祝贺，同时，借这个机会也对海尔利润率低的问题发表了自己的看法。他说，社会公认，海尔的服务是它最突出的长项。其实，海尔的长项是三个网络：物流网络、销售网络、服务网络，正是这三个全国最棒的网络，支撑了海尔的竞争力。但长项又成了弱项，因为这三个网络的运转吃了不少本来就不高的制造利润。

艾丰提出，解决的办法是“将三个最大的支出项变成三个最大的收入项”。这三个网络不仅要为海尔自身服务，也要为社会服务，也要为其他企业服务，直接从市场赚取利润。这样海尔的总利润额就会提高。这个建议是用电视录像说的。张瑞敏和杨绵绵决定在中层以上干部范围内放了艾丰的这个录象。此后，海尔对三个网络做了很大的改造。特别是物流网络已经发生了根本性变化，销售网络也已经销售其他企业的产品，经济效益有明显的改善。

汉能：融合发展

汉能集团在20年的发展史上有两个传奇。第一个传奇，从2002年2010年，苦战八年时间，在金沙江上建成了金安桥水电站，年发电量300万千瓦，超过葛州坝，突破了能源行业的垄断，成为中国最大的民营水电企业。第二个传奇，从2009年决策进入光伏产业，经过不到四年的时间，2013年汉能超过美国的FIST  SOIER，成为世界最大光伏薄膜公司。

2010年底，集团李河君主席把2011年定为“品牌年”，并邀请以艾丰为首的专家组为其进行品牌战略策划，经过半年多的工作，制定了《汉能集团品牌战略纲要》。艾丰做了调研之后，认为大搞光伏之初就抓品牌，不仅是正确的，而且是及时的。

他首先概括了汉能的优势是拥有“三件宝”：一件宝是“一基两翼”的发展战略。已经成功的水电是它的基础。技术研发和产品制造，是光伏产业起飞的两翼。由于基础雄厚，水电能够为其发展光伏提供大量的资金，两翼能够迅速展开，这是其他光伏企业所没有的。一件宝是光伏薄膜的技术路线。薄膜是光伏发电的第二代技术，汉能一下子就站到最前沿。一件宝是全产业链经营。汉能的经营范围包括从光伏原材料开始，到零部件生产，到电站建设，到电站经营的整个光伏产业的各个环节。这也是其他同行企业所没有的。艾丰认为，正是这三件宝成为汉能打造自己品牌的良好基础。

《纲要》制定过程，是艾丰等专家组成员和企业经营者讨论切磋的过程，也成了集团经营层思想观念转变的过程。汉能原有的《企业文化十二条》中有一条，叫做“低调务实”。艾丰认为，在搞水电站的时候，在民营企业突破“能源准入”的时候，“低调”是必要的，也是比较安全的，但如今企业做大了，又进入到光伏产业，就要做品牌，再突出“低调”就不适应了。艾丰有针对性地说，“今天的汉能，没有知名度比有知名度的风险更大”。李河君首先接受了这个思想，整个经营层也逐渐接受了这个思想。观念的转变，品牌战略被放到了应有的重要位置。

《纲要》确定汉能的品牌使命是“用清洁能源改变世界”，汉能品牌定位是“能源格局的变革者”，汉能的品牌形象是“朝气、大气、正气、霸气”，汉能的品牌精神是“永求创新，永不放弃”……其实，品牌战略对汉能最深层的意义，是它适应了李河君“融合发展”的思想。“三件宝”都是融合的产物，融合威力的发挥都离不开品牌。水电和光电的融合形成统一实力，是通过“汉能”品牌覆盖来实现的。把外国先进技术变成自己的知识产权，也是通过“汉能”品牌覆盖来实现的。诸多生产基地的顺利建成，也是通过“汉能”品牌影响力实现的。

近两年，汉能加大了实施品牌战略的力度。集团召开了若干次新闻发布会，举办了自己产品的展示会。李河君更提出，2015年再搞一次“汉能品牌年”。中央电视台和一些媒体上破天荒地出现了汉能的广告：“汉能做大了，雾霾就少了！”

青岛啤酒：四字之策

1998年，青岛啤酒集团遇到一个危机，失去了多年的龙头老大位置，年产销量只有90万吨，落在了后起的燕京啤酒集团后面。如何应对？应集团董事长李桂荣和总经理彭作义的邀请，艾丰牵头组织一个专家组进行研究策划，最后拿出了一个《青啤集团大名牌战略报告》。

《报告》的基本思维线索很简单：

一、青啤面临的主要问题是“名实不符”，名气很大，产销量较小。必须把产销量做大，故曰“大名牌战略”。因为啤酒技术已经成了成熟技术，当今的啤酒市场的竞争主要是规模竞争。

二、把产销量做大，必须调整产品结构，不仅要继续占领高端市场，还要占领中端市场。

三、把产销量做大有两种选择。一种是投资建新厂，扩大生产规模。但这样做，投资大、周期长、风险高。另一种是兼并其他企业。这样做，投资少、周期短，还可以占领被兼并企业原有的市场。应选择第二条道路。

选择第二条道路遇到一个困惑：被兼并的企业原有的品牌怎么办？不改为统一的“青岛啤酒”的品牌，不能表明青岛啤酒的扩张；都改为统一品牌，万一某个刚刚被兼并的厂的质量出了问题，就可能一颗老鼠粪坏了一锅汤。艾丰用四个字的办法解决了这个问题：“船舱体系”。船舱结构是蜂窝状的，众多的分仓连接成总船舱。这样的结构，效用是整体的，而风险是局部的，一个分仓进了水，不影响整个船舱的功效。为了便于实施兼并战略，就要按照船舱结构建立新的品牌体系。新兼并企业原来的品牌予以保留，但在原品牌上下各加一行字：“青岛啤酒系列”、“青岛啤酒集团监制”。这样，就把各个分仓连接到整个船舱上了。

由于找到了品牌体系的结构方式，青岛啤酒集团放手开展兼并，两年内兼并了18个厂，集团产销量从90万吨一下跃升到340万吨，重新夺回了龙头老大位置。后来青啤人把艾丰主持的那次“大名牌研讨会”称为青啤20世纪最重要的会议。

长虹：大高之变

上世纪90年代初，长虹彩电的国内市场占有率已经达到40%左右。它想利用自己的规模优势，继续扩展自己的市场份额。从1992年到1996年，四年多的时间内，连续发起了三次“价格战”，第三次价格战中长虹的降价幅度达到18%。如此强大的价格攻势，搅动了彩电市场，人们议论纷纷，同行业更多有指责，国家主管部门也没有表态，长虹处于舆论的旋涡之中。

如何使社会对长虹的降价有一个恰当的认识？艾丰应邀在长虹组织了一个研讨会，讨论降价问题。会上，艾丰提出“降价之后是重组”。认为，通过降价，有利于促进国内彩电业的资产重组，对提高产业集中度和品牌集中度有好处。这一观点得到了到会者支持，成为研讨会的基调。经济日报据此写出的新闻报道，也得到了社会的认可，这组报道获得了当年的好新闻奖。长虹行为的意义得到了理解，中国彩电行业的资产重组也得到了进展。

1998年长虹委托艾丰同志主持“百年长虹”的战略研讨会。我国一些著名经济家发表了精辟的意见。艾丰对长虹应该采取的战略做了十六个字的归纳：“由高而大，以大托高，实至名归，无限循环”。他认为，长虹是军工企业，技术水平比较高，又引进了世界先进技术，两高相加，优势明显，因而规模迅速做大。今后的发展方向是什么？是“由大到更大”，即在同质化的基础上把规模做得更大，还是应该“以大托高”？即不再热衷于与其他企业搞同水平的同质化竞争，而是利用自己的规模优势，包括技术优势、市场优势和资本优势，重点向高水平发展。倪润峰当场点头，认为有理。

点击“阅读原文”了解“艾丰、王永应邀赴四川考察讲学，为四川区域品牌战略出谋划策”的详情！一一品牌联盟（北京）咨询股份公司（简称品牌联盟）成立于2006年。10年来，品牌联盟一直坚持以“品牌，让中国更受尊敬！”为理念。是一家致力于推进中国自主品牌群体崛起的专业咨询公司，也是中国第一个致力于推进“产业品牌化，品牌产业化”的活动性、学术性、联谊性的平台化公司，更是品牌活动与传播重要平台！

一一品牌联盟是“中国品牌节”、“品牌女性高峰论坛”、“品牌年度人物”、“品牌联盟高峰论坛”的主办单位，并拥有“品牌联盟商学院BMBA”、“品牌联盟网”、“春节回家顺风车”等教育、公益品牌项目。

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