万科转型层面

作为互联网+成功转型的代表万科引发中国企业怎样的思考？

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动图为什么三维、四维的转型企业大多出现了业绩与利润下滑的问题，而作为中国房地产领头羊的万科集团，却实现了由企业组织向互联网完美转型。其原因却是很多企业组织的变化没有跟上整体转型战略。那么，万科又是怎样做的呢？给中国企业带来了怎样的思考呢？

具体来看，万科的转型分以下3个层面。

1.骨干层

增强股权激励，将骨干员工变为万科事业合伙人。用滚动留存下来的集体奖金，委托第三方公司（深圳盈安财务顾问企业）从二级市场买来万科股票，按绩效授予2500多名万科骨干员工。这一部分已经占到万科股本的4%，量级上已经是万科第二大股东。

2.项目层

施行项目跟投制度。除旧城改造和特殊项目外，项目执行团队必须自己出资跟投，员工可以自愿跟投，也可以跟投不是自己参与的项目。从万科公开的资料上看，员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

3.执行层

打破部门间边界，实施事件合伙人办法。如效仿互联网公司采取的“关小黑屋”的做法，一些需要协同的工作就临时组织事件合伙人，工作完成再解散回各自部门。

除此之外，万科还大大压缩了集团总部的人员编制。与转型前相比，万科总部人员压缩了一半，控制在200人以内。更多的职工下放到区域事业部，原先区域总经理到销售人员有6个层级，转型后压缩到3层。

万科第一层面是股权激励办法，而股权激励在互联网公司基本成了标配。第二层面是事业跟投机制，万科的项目跟投，非常适合万科地产类项目的模式，这类模式跟会计事务所、律师事务所很像，这类业务有独特的“封装性”，侧重执行。第三层面是事件合伙人，最符合互联网组织特征。员工不再束缚在部门，而是根据需要随时“在线”等待协同的召唤。

在万科的组织转型中，第一个层面员工持股起到的作用有限，对企业整体起到的作用也有限；第二个层面的项目跟投主要作用于企业中层，基层多无能力做投资；第三个层面的事件合伙人是一种企业工作文化，这种文化的深入演化有可能变为组织管理的“环岛”。

企业组织的转型，本质是企业领导人价值观的调整，关键是调整后价值观的落地。只有这些做到了，才走上了“环岛式”管理的正确方向。企业组织的转型与企业互联网转型没有先后关系，在产品转型、服务转型、用户转型的同时伴随着组织转型。从一定程度上讲，企业组织转型永远在路上。