企业竞争力的三段论----烟酒槟榔的产品、渠道和品牌

竞争是分阶段的。我的理解是：第一阶段主要拼产品，第二阶段主要拼渠道，第三阶段主要拼品牌。...



今天我们来说说企业竞争力的问题。什么是竞争力，我不做学术界定。我们把注意力放在常识上：一个企业需要在市场上与同行或者其它行业进行竞争，企业参与竞争的实力之大小，或许可以冠以“竞争力”这个名词。

竞争是分阶段的。我的理解是：第一阶段主要拼产品，第二阶段主要拼渠道，第三阶段主要拼品牌。

一个企业用以打倒竞争对手，获得更多市场份额，获得更多利润的核心能力是什么？

在当前的槟榔行业，产品的竞争力要占绝大部分的份量。事实就是口味王凭借一个青果咖啡味，可以压倒性地在全国领先15年。而其它各个厂家更是一个产品红火三四年，又换一个产品。至于渠道的占领和品牌的建设似乎没怎么关注。

而当前的烟草是对渠道进行垄断占领的，而烟草产品本身由于需要点火吸入，其产品的口感特征是无法有太大差异的。故烟草的竞争力之核心在于渠道垄断之基础上的品牌文化建设。自和天下举起高端品牌文化旗帜以来，大重九、天叶、黄鹤楼1916等无不占领各自文化高地，对消费者进行文化培养。

酒类企业的综合竞争力更好一点。因其酿制工艺的不同（如蒸馏与非蒸馏），因其原料不同（粮食酒与果酒），因其饮用方式的直接进入人体消化道等种种因素，导致酒企业的竞争力呈现出复杂的局面。产品差异太大，也就得分门别类来讨论其企业竞争力的问题。啤酒企业和白酒企业的区分显然不可同日而语。当前国内啤酒企业竞争力最关键的一点在于你的生产企业的配送半径，500公里以外没有竞争力。说明白一点就是：大家在挣省下来的物流费。啤酒企业对渠道的占领手段，在各个企业之间没有秘密。品牌建设呢，各有风格，但谁也没有更高的道行。

酒类企业对渠道的占领最细致，但都是开放型的。酒类企业对品牌的建设也是最为持久和卓有成效的，如茅台酒和五粮液，已经超过任何一种烟草品牌而具有稳健的市场自主权，甚至是世界范围内的市场自主权。什么是市场自主权，用李克法师的话说就叫做：还没有使用过的定价权。或许比定价还可以更宽广一点，涉及到对经销商体系的选择，对渠道的收放，对消费者的选择等等。

回过头来看：第一阶段主要拼产品，第二阶段主要拼渠道，第三阶段主要拼品牌。这个说法在烟酒槟榔行业是不是常识？请大家思考讨论。

至少有如下对应关系：第一阶段，产品供不求，哪个企业都可以来卖。而后产能放大，开始比较质量谁好谁坏。第二阶段，产品开始局部供过于求，发生单一渠道上的恶性循环。此时，渠道的占领很重要。有些渠道对价格很敏感，有些则不敏感。比如烟酒团购渠道是典型地买高不买低的。又比如在KTV酒吧里的啤酒专卖，消费者不但对价格不能商量，连品种的选择权也一并被取消了。第三阶段，消费者已经对品牌有很高的自点率。他可以决定什么产品进入消费选择，而另外的一些则不能进入。此时，品牌不再只是一个名字，而是其在消费者心智中一系列符号和感情的综合体。在此阶段，产品的极大丰富也是肯定的，全国全行业或者局部市场的供大于求是确定的。渠道的占领或者不占领，一定程度上能影响品牌的独特性。但是品牌的至高势能，可以帮助渠道和产品实现最大化扩张。以广东省美宜佳为例，口味王在广东全省消费者中的高自点率，帮助我们在与美宜佳的合作中取得了其它槟榔品牌无法获得的优势----因为不断反映上来的消费者需求和门店订货请求，让美宜佳主动要求合作。这一状况，在湖南省的新佳宜连锁管理有限公司也出现了。

如何将产品、渠道和品牌三个因素整合成一个槟榔企业最大的竞争力？希望在后续的文字中得以逐步展开。

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