我们只雇「成年人」_【改变自己】

没有公司会雇佣童工。只是有太多心智不成熟的“孩子”。...

#时间不会等你#

#每周多一点思考#

彭萦：

我想说的话就是上图里的这句话。

如果你是心智上还是一个孩子，没有哪个老板有时间去抚养你长大，去取悦你，哄你开心，发糖果给你。

我们只雇「成年人」

原文 by Patty McCord

翻译 by 酱酱酱酱紫啊@改变自己

校对 by 京京有点傻@改变自己

Sheryl Sandberg曾称它为硅谷创造的最为重要的文件之一，在网上它的浏览次数超过5百万次。当时，Reed Hastings是公司的CEO，我则从1998-2012年一直担任HR。在Netflix公司，我们和一帮同事制作了PPT，关于Netflix公司如何培养企业文化以及激励员工，和大家分享。但是我们没有预料到这份文件会病毒式地传播开来。后来我们意识到我们在在人力资本管理领域，有些想法处于先锋地位，比如：员工应该被允许自己决定适合的假日，这个想法曾经被视为有些疯狂（虽然至少有些公司开始实施它）。但我们仍然震惊于这份平淡、没有音乐、没有动画的127页PPT的巨大影响力。

有几个原因让人们对Netflix公司的人力资本和公司文化处理方案感兴趣。最显而易见的原因是Netflix已经非常成功：仅仅2013年一年，Netflix的股票价格翻了三倍，我们还赢得了艾美奖，在美国有2千9百万人订阅我们的服务。除此之外，这个方案的亮点还在于它从常识出发。在这篇文章中我会详细阐述Netflix吸引、留住、管理人才的五大观点。不过首先，我想要分享两段我和早期雇员的对话，他们也参与了Netflix的思想体系的塑造。

第一段对话发生于2001年年末。那时Netflix发展迅猛：我们雇员人数达到120人左右，而且计划上市。但是互联网泡沫破灭和911事件改变了一切。很显然，我们不得不推迟上市，解雇三分之一的员工。这很残酷。但是，让人大吃一惊的是DVD机却成了那年的最热门的圣诞礼物。在2002年，我们DVD邮寄业务疯狂发展，突然间我们在少了30%的员工的情况下，需要完成比之前更多的任务。

John是我们公司最出色的工程师之一，在解雇风波前，他管理着三个工程师，而现在他只是一个光杆司令，还不得不长时间加班加点。某天我和他聊天，并告诉John我希望雇佣一些人来减轻他的负担。但是他的回答出乎我的意料，他说；“我不觉得工作很紧张和忙碌，相反的是我现在更快乐了。” 他发现我们解雇掉的那些工程师并不足够出色，仅仅是可接受的水平而已。John意识到之前他花了太多的时间去监督下属和收拾他们的烂摊子。“我意识到我宁愿自己一个人工作也不愿去和二流人才共事。”他的话在我的耳边不断回放，最后汇成了Netflix用人哲学的最根本的一点：你能为你的员工做的最好的事就是只雇佣一流人才——这比送给他们足球游戏桌或者免费的寿司更能振奋人心。因为优秀的同事比其他一切都重要。

第二段对话发生在2002年，上市的几月后，我们的会计师Laura是一位阳光、勤奋而且有创意的人。她对我们的初期发展起到了至关重要的作用，她改进了电影租赁系统，因此我们能准确无误地支付版税。但是，作为一个上市公司，我们现在需要的是注册会计师和其他有信用的、经验丰富的专业会计，但是Laura只有社区大学的本科学历。虽然她有职业道德、良好的业绩，并且我们大家都非常喜欢她，但是她的专业技能不能满足我们的需求了。我们曾讨论过为她设立一个新的职位，但是我们觉得这么做是不正确的。

所以我和Laura坐下来，向她解释目前的情况。告诉她考虑到她的杰出贡献，我们会给她一份丰厚的离职补偿。为了能说服她，我早已准备好了眼泪和苦情戏，以备不时之需，但是没有想到Laura的反应很积极。她对于离开这件事感到悲伤，但是她也意识到这份慷慨的补偿能让她重新整理、训练自己，寻找新的职业道路。这个事件让我们总结出了用人哲学的另一个关键论点：如果我们决定只雇佣一流人才，那么无论公司的老员工曾经做出了多大的贡献，当他们的技能不能达到公司的标准时，我们都必须壮士断腕地解雇掉他们。当然出于公平，也为了平复我们内心的愧疚感，我们会提供一份丰厚的离职赔偿。

在这两个法则的指引下，我们找到了以下用人方法。

只招聘、奖励和忍受“成熟的人”

这些年的经验使我们明白：在大多数情况下，要求人们依照逻辑和常识办事，与按照正式的政策办事相比，前者能得到更好的结果和更低的成本。如果你能谨慎地招聘到那些把公司利益放在首位，并且能够理解并追求高产出的工作团队，那么97%的员工会做正确的事。大多数公司在制定和执行人力资源规则上花了数不清的时间和金钱，只为了解决那些3%的员工犯的错误。与之相反，我们会千方百计地避开招聘到这3%类型的人，或者日后意识到招聘错误时解雇掉那些3%型人。

成熟的行为意味着和你的上司、同事和下属开诚布公地讨论问题，也意味着能意识到即使在人事规则的约束下，仍需要具体问题具体分析。

让我举两个例子。

当Netflix刚成立的时候，我们有一条关于请假的政策：员工能享受10天假期，10天平时休息日，和少数几天的病假。我们还启用了一个互信机制：员工保持记录他们自己已经用掉的假期天数，并且告知他们的上司具体的请假时间。当我们上市之后，我的审计师被这个逼得发疯。他们说会计法要求企业记录请假天数。我们曾考虑过建立一个正式的记录系统，但是Reed问道：“公司必须要给予员工假期吗？如果不是，为什么我们不直接视放假为不正式的规则，免去繁杂的会计程序？ ” 我做了一下调查发现实际上加利福尼亚州的法律并没有强制公司给予员工假期。

所以与其启用一个正式的系统，我们选择了完全相反的一条路：正式员工被通知他们能够在任何心情低落的时候给自己放假。上司和员工需要相互协商达成一致。（当然在呼叫中心和库房的小时工有规范的政策）我们还提供了一些指导：如果你在会计或者金融部门，你不应该计划在忙碌的季度开始和结束放假。如果你希望有一个连续30天的假期，你需要和HR面谈。有榜样作用的中层领导应该使用假期机会并宣告给大家（大多数人都很乐意遵循这条）。有些人担心这个系统无法达到一致性要求，比如有些上司很宽容、有些很严厉。总体上来讲，我更担心公平的问题而不是一致性的问题，因为事实上在任何一个机构，高产出和高价值员工都能得到更大自由。

我们的支出政策言简意赅：一切为了Netflix的最大利益

我们没有颁布正式的旅游和支出政策，并且只要求员工成熟理性地做决定。我们公司的支出规则只有寥寥几字：一切为了Netflix的最大利益。我们和员工们面谈，并告诉他们我们希望他们能够珍惜公司的钱，就像心疼自己的钱一样。这样省去了制定正式的政策和持续财务支出的麻烦，并放权到第一线的员工。这个决定为我们省了一笔支出：大多数大企业的旅游政策是付钱给旅行社让他们帮忙预定行程。他们本可以把这笔钱省下来，让员工网上预约。和大多数Netflix的经理一样，我也必须和那些在奢侈餐厅用餐的员工面谈（为了公司销售业务或者是吸引优秀人才去吃奢侈的大餐，倒还情理可原，但是自己一个人去吃或者和公司同事去吃大餐就太浪费了）。我们还得非常关注技术人员支出，因为他们很容易冲动消费过多的电子设备。但是从整体上看，管理公司支出也和HR相关，如果你给员工清晰地描绘了公司所期望的行为，大多数的员工会遵守支出规则。

诚实地给予反馈我们在多年以前就废止了正式的年度总结制度，我们执行过一段时间但是意识到它没有什么意义。年度总结太过仪式化并且低频率。所以我们要求管理者与下属把工作反馈谈话当成他们工作中的一个不可缺少的部分。这样做以后，在许多部门，比如销售、工程、产品优化等都获得了明显的正面效果。当公司有更好的测评工作成果的工具以后，这个方法的效果更明显了。设置一个官僚性质的繁杂的仪式去衡量工作成果并不能提高工作效率。

传统的工作总结报告是源于害怕遭到起诉。如果你希望除掉某人，你只要写一张纸列出他们劣迹斑斑的工作情况即可。在许多公司，低产出的人会被加入一个叫”提高产出计划（Performance Improvement Plans）”的活动中，我干脆叫它为PIPs 。因为我觉得这种方法从本质上讲是不诚实的：因为他们名不副实。

有一位Netflix公司的经理曾要求对一位叫Maria的质量安全工程师进行PIPs计划。我们雇佣这位工程师是为了提高我们的流媒体服务。这是一个全新的技术，而且升级很快。Maria的工作主要是负责找出流媒体服务技术的漏洞。她找得很快、有天生的直觉、而且工作勤奋。但是很快我们就明白了如何进行自动化质量检测，而Maria并不喜欢自动化而且非常不擅长这个领域。所以她的新上司（致力于构建世界水平的自动化工具团队）告诉我他想要对Maria实施PIP计划。

我回答道：“为什么呢？我们都知道PIP是怎么运作的。你写下可实现的目标，要求她去达成。如果她失败了，说明她缺乏某种技能。每周三你都要腾出时间来和她讨论她的缺点。甚至在周二的晚上你就辗转反侧、难以入眠了，因为你知道明天会是一个糟糕的会议，而Maria肯定也和你一样彻夜难眠。几周之后Maria便会开始哭泣，但是PIP会持续三个月，整个团队都会知道Maria正在进行PIP计划。最后你会解雇了她。虽然这个岗位再也不会存在了，但这五年来她因为在这份工作上表现出色而不断受到奖励，所以PIP对她来说更是荒唐的。告诉我做这件事对Netflix有什么好处吗？”

“与其这样，不如坦诚的说出真相：技术进步了，公司也变化了，Maria的技能已经无法满足公司需要。她不会感到震惊的，她就是目睹着技术变迁的其中一员。给她一份优厚的离职礼包，一旦她签署了那份文件，我们（就算没法完全避免）也会大幅降低被起诉的概率。就我的经验来看，在知道真相的情况下，人们可以处理好任何事，果然Maria也不例外。当我们结束了正式的工作总结制度后，我们建立了360度反馈制度。这项制度非常简单：让人们找出他们的同事应该停止、开始或者继续做的事。刚开始我们使用一个匿名的软件，但后来我们开始署名，许多团队甚至进行面地面的360度反馈。

有些人力资源经理不相信像Netflix这样规模的公司竟然没有年度总结制度。“你故意编故事出来打击我们的吧！”他们问道。我当然没有。你只要定期简单、真诚地讲出反馈，你会得到好的结果，甚至比那些使用五分制评价员工行为的制度还要好。

领导有责任构建出色的团队当谈到伊朗战争军队的表现时，前国防部长Donald Rumsfeld曾说过一句著名的话：“你和你实际拥有的军队一起上战场，而不是和那个你期望的军队一起上战场。” 当我告诉经理们去构建优秀团队时，我告诉他们要逆向思考。

商谈时，我会要求经理去想象一个纪录片：他们的团队在未来六个月的工作中正在实现什么目标。他们能看到怎样的具体结果？和今天做的工作相比，有什么不一样？之后，我让经理们考虑如果要让梦想成真，他们还欠缺什么技能？我从来不会一开始就建议他们去分析他们当下拥有的团队。只有在他们做完了预演和找出欠缺的技能之后，他们才能去分析当下团队的能力与理想的差距。

如果你身处一个飞速变化的商业环境，你可能会发现很多不匹配的地方。这时，你需要和一些团队成员坦诚相谈，为他们找到一个更能施展才能的地方。同时你也需要去招聘一些拥有合适技能的人。

早前我们是通过邮件发送DVD，后来我们使用的是流媒体，在这个急剧变化的过程中，我们遭遇了巨大的挑战。我们必须把大量的文件储存在云端，并且分析出有多少人能够有效地获取这些资源（据预测，美国大约有三分之一的家庭网络堵塞是因为同时段收看Netflix电影的人数过多）。所以我们必须找到一位熟练掌握云技术并且曾为超级大型公司服务的人才，但是那些人一般供职于亚马逊、eBay、谷歌和脸书，很难挖墙脚。

这时候我们的奖励理论起到了巨大的作用。大部分的原则都源自于之前提到的基本观点：坦诚相待，就像对待成熟人一样。比如，在我任期间Netflix没有绩效奖，因为相信对于真正的员工来说奖金是没必要的。如果你的员工是成熟的并且总是把公司放在第一位，那么有年终奖并不会让他们更勤奋或者更聪明。我们还会参考市场上的薪酬水平，我们鼓励员工去参加竞争者的面试，借此了解他们技能的市场行情。大多数的HR憎恨员工骑驴找马，但是我会鼓励员工接听那个电话，问一问薪酬，并发送给我这极具价值的薪酬数字。

除此之外，我们还使用与大多数公司不同的平等的奖励政策。我们没有把派发股权作为加分项，而是让员工自己选择合理的薪酬。如果员工希望拥有股票，我们会相应的减少他们的薪水。因为我们相信他们有足够的判断力：有得必有失。他们自己能衡量自身能承受多少风险，也有能力决定对他们自身以及他们家庭而言，什么是最好的选择。我们每月都会分发股票，售卖的价格比市场价格略低。我们没有对股票套现的年限规定，他们可以随时抛售股票。大多数的技术公司会有4年的股票套现禁止期，并且把这个手段当作杀手锏来留住员工，但是从来没想过这是否合理。如果一个人在其他地方看到了更好的机会，这个人应该被允许得到他所应得的并且能够顺利离开。也就是说如果你不想和我们继续合作下去，那么我们不会强行挽留（强扭的瓜不甜）。

我们向经理们反复强调：组建优秀的团队是他们最重要的任务。我们不会从经理们曾经是否是杰出的指导者或者有没有按时上交文件这些方面来评估他们。我们认为优秀的团队工作出色，重中之重在于不断吸收优秀的团队成员。

优秀的人力资源经理会先像商人、创意者一样思考，最后才从传统人力角度切入对人力资源的整合贯穿了我的职业生涯。即使我个人很喜欢团队里面的人，但是我经常发现自己和他们有分歧。他们花了过多时间在表面性的鼓舞士气上面。比如有时候整个团队会研究如何让自己的公司在“最好的工作地点”名单上榜上有名（如果你自己细想一下这个词，就会明白它只是从有趣和福利角度考虑而已）。最近的一次会议我遇到一个头衔叫“快乐负责人”，这个概念让我觉得有些恶心。

在我30年的商业打拼经历中，我从来没有见到哪一位HR经理能做到真正激发员工高昂的士气。人力资源部可能会举办聚会、分发T恤，但是如果股票价格下跌或者公司产品遇冷，那些参加聚会的人就会不断地抱怨，而且用那些得到的T恤去清洗自己的车。

与其鼓舞士气，人力资源经理不如像商人一样考虑。什么对公司有好处？我们怎么向员工传达这些信息？我们怎样能让每位员工理解我们对优秀的定义？

这里有一个简单的小测试：如果你们公司有奖金制度，随意抽一个人问：“你是否知道为了增加你的奖金，你应该具体去做哪些正确的事？” 如果他不能回答，那么说明HR没有把事情解释清楚。

在Netflix，我们并肩作战正致力于改变人们消费电影的方式。这是一个绝妙的创意诉求。自从我在Netflix工作第一天开始，人们下意识认为我会效仿其他公司的成功案例（许多案例早已过时了），因为这也正是其他人会做的。但是我拒绝了那些条条框框。谁说HR不能有创新呢？

原文标题 How Netflix Reinvented HR

原文链接 https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr/ar/1

封面图来源于Twitter

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偷看别人家的招聘帖都能看出什么端倪？你们知道么，很多时候一个公司有了未来3-6个月的新战略，公关稿都还没发出呢，但是他们已经在招聘里偷偷找那个领域的人了。这还仅仅是招聘帖里能看出的很小的一点，还有什么？

彭萦在20160403期语音《嘿嘿，我特别喜欢偷看别人公司的招聘帖》里和大家分享了她的观点。以下是改变会会员对彭萦语音的反馈：

@会员野望

归根结底，人才是企业发展的根本。据说Google在人才招聘上付出了巨大的成本，只寻找最优秀的人一同工作，所以，现在Google成了这样一家公司，某度成了那样一家公司。找到一个公司和自身在文化精神上高度契合的公司，至关重要，这样，工作就不简单是工作，而是成为了事业。Ps.彭萦真是观察仔细，值得学习。

@会员花花

我是一所县级高职学校的教师。说实话，我根本就没有危机意识，说要换个工作怎么样。可一旦工作有变动，我必将处于被动。所以虽然今天的语音内容我听着离我有点远，却给我提了醒：要时刻保持一种学习的能力、好奇的能力和良好的表达沟通能力。让自己处于不断更新的状态，即使遇上被动的状况也会具有一定的竞争力。

@会员文竹

从一个显而易见到容易被人忽略的小细节——“招聘帖”，能看出这么多关于行业、企业人员调动、企业文化甚至是管理层人员偏好的门道，这样的视角实在太教人值得学习！

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