不做广告不请代言,从亏损10亿到营收1410亿,它是如何做到的?

 

大家都知道,在2015年很多企业在中国的发展遇到了瓶颈,但是偏偏在这一年,来自日本的无印良品却迎来了它有史以...



大家都知道,在2015年很多企业在中国的发展遇到了瓶颈,但是偏偏在这一年,来自日本的无印良品却迎来了它有史以来最佳的发展,在许多企业纷纷倒闭的2015年,无印良品在国内新开了33家门店,还在上海开出了在国内最大的旗舰店。无印良品到底是怎么做到的呢?我们今天就来好好看看它的发家史。



2015年,中国作为无印良品最大的国际市场,销售额为达到498 亿日元(约 29.5 亿人民币),同比增长 63%,即使保守预计,2016年MUJI东亚市场的计划销售额将增长 8.7%。

作为无印良品最大的国际市场,中国区的销售额为 498 亿日元(约 29.5 亿人民币),同比增长 63%,基本上和去年的 62%的增速持平。

2001年亏损达数10亿日元(约568万元人民币),日本当时一度盛传“无印良品不行了”的说法。第三任社长松井忠三上任后,开始了大刀阔斧的改革,并在两年内扭亏为盈,在2005年创下营收1410亿日元(约80.1亿元人民币)的最佳纪录。

让无印良品起死回生的究竟是什么?
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没有logo,不请代言,需要靠什么来吸引人?
大家都知道,来自日本的无印良品既没有logo,又不做广告,不请代言人。就靠销售家居日用杂货,却能够创造出一年120亿元的销售额,简直是个不可思议的事情。无印良品到底是靠什么来吸引人的呢?【制造业电商微信内容不错,值得关註】

其实我们只要用心对比就会发现,无印良品的小杂货可是和街边的小杂货不能相提并论的。无印良品店铺的物品陈列整齐,色彩搭配合理,笔盖都朝向同一方向,悬挂的搓澡棉、浴花必须用纸板尺子规整调整在同一水平线上。如此精心布置的环境可不是每家杂货铺都能做到的。
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重视消费者,苛求完美


无印良品非常在意消费者对自己的看法,重视每一个消费者的意见反馈,只要遇见有消费者对无印良品的产品提出不满,它们一定会在后期进行整改工作,而且,据说,无印良品的社长会亲自审阅每一封来自顾客的邮件,这在其他企业简直是不能完成的任务。但是无印良品确实是做到了,这是一种态度,尊重顾客,苛求完美的态度,只有这样,才能够更好地获得消费者的信任和欢心。位自己的品牌赢取好名气,赚取更多的利润。
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正确认识到自身的危机是防止企业走下坡路的关键


现在看来风光无限的无印良品在其成立后的头十年是一帆风顺的发展期,到了第十个年头出现了首次利润下降的状况,危机从2000年开始,到2001年进一步加大,经常利润减半,当期利润几乎成0,2001年上半期出现了第一次赤字。

而在这时,无印良品更换了一位新的CEO——松井先生。在当时,人们并不看好无印良品,有人用很客气的语气和松井先生说:“松井先生,日本专业做业态的店里面,一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有,所以我希望你加油。”松井先生没有让大家失望,很快就发现了无印良品内部出现的严重矛盾根源。

无印良品属于西友集团,西友是一个企划、策划为95%,执行为5%的公司,而无印良品是要做到执行95%,企划、策划5%的一个企业文化。【制造业电商微信内容不错,值得关註】

无印良品和母公司截然不同的文化是让它陷入危机的重要原因。所以无印良品做出了一系列执行率95%的深度改革:

1. 处理不良库存

改革的第一个举措是处理了大量不良库存,松井认为有这么大的不良产品的库存,公司是不可能重振旗鼓的,所以要把这些库存处理掉。他不光自己去处理,还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看,当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉,那个心痛的感觉是无人能体会的。

目的是要让他们了解,如果不能做出真正好的产品,那这些东西对于消费者来讲,都是废品。用现场的感觉去刺激厂商,跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。
2. 建立全员参与更新的员工手册

无印良品开发出了一款员工内部提案平台,所有无印良品的员工都可以通过平台完善工作手册。这是一个非常人性化的政策。

员工们可以通过内部网站,向公司提出他的见解,然后由区域经理确认,再由公司总部确认,之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面,同时要求公司的工作流程做相应的改变。

而无印良品是一个国际化的企业,所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的,剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册,而且各不相同。

3. 完整系统的员工教育体系

无印良品和其他很多企业不同,他们实行的是员工终生制。一个大学毕业生,大概22岁,毕业之后进到公司,大概要在公司干40几年,要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他。这样的企业因为人口流动不大,人才发展的完备,就可以在市场上很快的秒杀掉其他公司企业。
无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成,分别是10%、80%和10%:

10%是工作手册学习的占比,是基准,最简单基础的事;80%是通过在公司岗位上的培训,即在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法;最后10%就是对员工的专门培训,公司内部培训课程,这三部分构成了无印良品对员工的教育。

那么无印良品的领导层如何培养?如果说来了100个新员工,最后有可能成为领导的只有20%,如何培养或挖掘出这20个人?通过公司的各种轮岗、调岗的配置,岗位配置来培养。

无印良品把自己的员工划分成了五类人,第五类人才是需要对他进行特别关照的,需要通过改善他的工作能力的员工,一般在公司里面占到5%,最多不会超过10%。

通过这么些一系列的改革,无印良品终于凤凰涅槃,重获新生,在中国,无印良品在一二线城市都完成了自己的开店业务。2015年2月份,无印良品在中国有128家店铺,到2016年2月份达到160家,松井还计划着这一年要开到200家。
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无印良品大翻身的秘诀

2001年无印良品面临史无前例的衰退,陷入38亿日圆赤字,股价从20000日圆暴跌至3000日圆。松井忠三当时临危受命,短短3年让无印良品V字型复苏,甚至达史上最高业绩。怎么做到的?为了能够胜任管理工作,最重要的事情是让自己成为值得“信任”的人。
在组织里,无法获得上司的信任,就不可能被赋予重要的工作,无法获得部下的信任,也不可能率领团队完成工作,如此一来,自然无法创造辉煌成果。

该怎么做,才能获得上司和部下的信任?松井忠三悟出一套心得,就是“信任的基础”。

一、4件事打造信任基础

支撑信任的基础由4项条件构成:

1.善尽职责:把自己每一天的工作,认份尽责地在规定期限完成,即可获得上司和部下的信任。虽然在工作中创造辉煌的成果很重要,但为了赢取信任,务必完成工作的日常积累也很重要。无论是社长或新进员工都一样,认份尽责完成眼前工作,是赢取旁人信任的不二法门。

2.团队合作:领导者最重要工作,是统一所有人的方向,带领团队顺利运作,可以透过会议表达自己的想法,或趁着聚会场合多关心部下的近况和兴趣,努力了解每个人的想法或环境,好让团队成员齐心协力朝着领导者指引的方向前进。
3.坦率、诚实、公平:愿意坦率听取他人意见、诚实不说谎的人,是值得信任的人。尤其“公平”是领导者最需注意的地方。如果只肯听取自己喜欢的人或合得来的人的意见,就显得有缺公平性。为了避免这样的情形,领导者须懂得看见每一名部下的优点,再适当给予评价,绝对不能只注意部下做不到的事或不擅长的部分,然后擅自论断这个人没本事。即使已经努力,一旦让对方产生“那个人大小眼”的念头,信任基础就会瞬间崩塌。领导者务必要格外用心。

4.行动力、执行力:明知当下有哪些该处理的课题或问题,就应该实际采取行动,解决那些课题或问题,否则一切都毫无意义。

二、抛开个人经验

在掌握本质的工作时,“经验”有时会成为一种阻碍。例如,一位店长曾在某个暖冬年,面临营业额下滑的窘境。请问当该店长听闻“今年冬天将会是暖冬”的预测时,他会选择怎么做?【制造业电商微信内容不错,值得关註】

他会根据过去经验,努力思考应付暖冬的对策吧。如果营业额顺利提升,他会认为这是一个好的暖冬对策;如果营业额下滑,他会觉得没办法啊,谁叫今年刚好碰到暖冬。但当下一个暖冬来临时,谁也无法保证只要根据成功经验故技重施,就能够再度换来成功的果实。

所谓经验,充其量只是自己的体验。如果思考任何事物时,纯凭个人经验,那么在厘清本质之前,恐怕须先经历无数次失败,很有可能被贴上“这家伙工作能力很差”的标签。

那究竟该怎么办才好?有句格言说:“愚者向经验学习,智者向历史学习。”最好办法是从故人经验当中汲取智慧,换句话说就是向历史学习。

当听闻“暖冬即将到来”的预测时,就去调查过去是否有门市在暖冬期间依然能够提升营业额,如果同公司没有这样的门市,也可以去调查竞争企业的门市。

一定有公司能在暖冬期间照样提升营业额。下一步该做的,就是探讨该公司成功原因。虽然原因大部分出自商品本身,但总会有一些其他的理由。例如:因为商品陈设或广告宣传做得好,所以即使碰到暖冬也能维持不错的生意;或是因为听闻暖冬的预报,所以延迟推出冬天的商品等。

这些大大小小企业共通的“成功理由”,是隐藏商业本质的所在。当然,个人经验也重要。有很多事情要经历过才会理解、掌握诀窍,平时累积的经验愈丰富愈好。
三、不要让“工作”变“作业”

领导者指派工作给部下时,是否在一开始就把目的交代清楚,决定那会成为一项“工作”,还是成为一项“作业”。

无印良品的指导手册在一开头就写明目的。例如,在服装相关工作中,包含“折迭”这个项目,当顾客把衣服摊开来看,或是把衣服拿去试穿,员工必须把摆回卖场的商品重新折好归位。
那么折迭的目的究竟是什么?是打造出让顾客容易浏览、拿取、试穿,且愿意购买的方便环境。一旦了解这些业务的目的是要提高顾客的方便性,负责人就知道自己为什么要做这项工作,于是这项上头交代的作业便转变成自发性的工作。一开始的指导手册上并未载明工作目的,直到后来有第一线员工反应,希望能够写清楚各项工作的目的是什么。

假如你是领导者,为了不让工作成为部下的作业,同时为了鼓励部下在工作上发挥创意,下一回指派工作时,请记得告诉部下工作的目的,并给予一定程度自由裁量权,再亲自确认结果,这样的工作指派方式才不会使得工作变成作业。

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