【管理智慧】先认后管与先帮后管

 

企业的生产管理中,在正式生产之前,要先做好物料、设备、人员等方面的准备工作,检查这些要素的到位情况。要素不能...









企业的生产管理中,在正式生产之前,要先做好物料、设备、人员等方面的准备工作,检查这些要素的到位情况。要素不能及时到位,生产活动是没有办法正常进行的,即便勉强开工,也会异常状况不断。

管理活动有一个类似的阶段叫 “管前准备”。就是你在管人之前有一件事情是必须要做的。就是让被管的人对你有起码的认同度。


一、先认后管——管理源于认同

管人之前有一个前置动作:培养下属对自己的认同度,让他认同你这个人。管理过程中产生得更多的是对立:你管他,他肯定不乐意接受的,产生抵触乃人之常态。新的管理者进入一个企业,刚开始一般都很难有所作为,就是因为缺乏下属的认同;企业从老员工中提拔领导也都比较注重大家对这个人的评价。这都说明,认同是管理的前提。

中国人特别认人,西方人更多认规则。

西方人认规则有时候都到了死板的地步。德国企业技术部门的规矩定得很死,世界各地的分支机构任何一点技术上的改动,都必须汇报到德国总部,然后通过复杂的程序转回来,才能实施。非常死板。

但是,德国人的死板造成了精确。死板就是“机械”,“机械”就是精确,精确就是质量。死板、机械、精确、质量,正是这样一个没有人情化的链条,造就了一批世界级的优秀企业。

而咱们中国人特能变通。中国人常说一句话:好说,咱们之间好说。意思是:什么规矩都不会跟咱们“自己人”过不去的。相对而言,中国人认的是人,西方人认的是规则。

在中国的企业做管理,不要把管理制度看得那么有用,首先要看人与人的关系。你要管好他,先要让他认同你。

就是说,在你的管理的动作还没有实施之前,就要改善你和下属的关系,提高他对你的认同度。

我们在企业经常能听到这样的话:“你是谁呀?”、 “你算老几呀?”,意思是:说话者的身份比说话的内容重要得多,管理者的身份比管理的方式重要得多。这个身份当然是指被管理者认同的身份。

所以,没有认同,人与人的管理就无从谈起。



二、先帮后管——认同源于帮助

怎样才能让下属认同你?有两个方法。

第一个方法:让下属佩服你。要想管好人,就得好好做人,如果做人不行,一切免谈。

第二个方法:先给对方好处。做老板的就得先付出,先帮才能后管。先帮后管这句话不仅是对老板而言,各层级的管理者对下属也都只能这样。你帮了下属,他可能什么也不报答你,不仅不报答,反而会说:你给的那点好处算什么?我在别的企业会挣得更多。到头来,你还要感谢他。所以,有时候我们会发现,给了也白给。那我们能不能不给?或者等得到了再给呢?不行!做为管人者,你就得准备先付出,哪怕没有回报也必须如此,这就是管人者的“命”。当老大就得准备牺牲。

做领导的就要有付出的心态。要能接受别人的恩将仇报,而不是动不动就想以仇报仇。当然,更要学会“恩而不妄施”。

经常遇到有些老板诉苦:又被一个下属坑了一把,这个人不仅自己走了,还带走了七八个员工。明白了上述道理之后,我们就没有必要掉在这种烦恼中不能自拔。因为在管人的问题上是没有办法双方算清帐,然后等价交换的。我们的祖先没有为我们设计这种管理模式,到了今天就只能认命。

而且作为老板,遭遇这样的事情,你不是第一个,也不是最后一个。太多的企业发生这样的事了,这是中国式管理必须付出的代价。但这种模式也能换来管理者梦寐以求的员工忠诚。



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