稻盛和夫:京瓷和KDDI的传奇源于践行“追求正确的为人之道”

 

1986年,随着移动通信的自由化,如前文所述,DDI与IDO(日本移动通信株式会社)协商划分了各自的业务地区...



1986年,随着移动通信的自由化,如前文所述,DDI与IDO(日本移动通信株式会社)协商划分了各自的业务地区,DDI可以在除了首都圈和中部圈以外的地区开展移动电话服务业务。前期的准备工作已经就绪,DDI必须要在可以开展业务的地区取得成功。为此,营业活动一定要植根于当地实际,于是我们邀请了诸如电力公司等有影响的本地企业加入,后来DDI在关西、九州、中国、东北、北陆、北海道、四国、冲绳依次设立了8家无线通信公司。

在成立无线通信公司之初,当时日本的移动通信方式使用的是NTT模式,而在北美,由美国摩托罗拉公司研发出来的TACS模式,早已进入了实用阶段。要与NTT公司竞争,如果依靠对方技术的话,那我们从一开始就会处于劣势。NTT公司的移动电话业务收费高昂,除了话费外,还需要7万多日元的入网费以及高达10万日元的保证金。为了尽量降低话费,我们决定采用在价格和质量都经过世界市场检验过的TACS模式。

1987年6月,在关西电力公司的森井清二社长、大阪天然气公司的大西正文社长、三得利株式会社的佐治敬三社长、华歌尔的塚本幸一社长等关西经济界人士的多方支持下,作为第一家移动电话运营商的关西无线通信正式运营了。我也致电鼓励诸君:“我们一定要打响头一炮!”大家也没有辜负我的期望,在关西电力公司出身的清户元也社长的带领下,全体员工众志成城、全力拼搏。

就这样,关西无线通信在1989年7月开始承办业务。免保证金、入网费47300日元、话费较NTT便宜30%。凭借这样的价格优势,业务在开始三个月内的签约量就突破了1万部。我们推出的手掌大小的“micro-touch”手机,博得了很高的人气,掀起了一股追捧狂潮。随后,DDI的无线通信公司在各地相继开业,签约量也随之突飞猛进。1995年,全日本的手机入网数超过了1000万部,而DDI的8家无线通信公司就贡献了195万部,而拥有首都圈和中部圈市场的IDO却只有113万部。DDI的无线通信公司的签约量超出了大多数人的预测,远远超过了IDO,始终处于领先地位。而且,其中有的公司占据的市场份额竟然超过了NTT,从首战开始我们就节节获胜,大获成功。

不久,传统的模拟通信方式已经无法完全容纳激增的手机用户。为了有效利用分配到的电波频带,快速推进移动电话的数字化迫在眉睫。于是,1994年,我们开始推出数字化服务。当时,我们采用的是NTT开发的被称作PDC的数字通信方式,由于依赖NTT的技术,所以新品发售或者新服务的开展总是被迫追随在NTT之后。因此,1998年我们与IDO一起推出了在美国、韩国等使用的数字通信方式——“cdmaOne”的通信服务。“ cdmaOne”拥有完美的音质,数据通信速度也较PDC更为高速。后来,我们接连开启了以该项技术为基础的第二代业务、也就是GPS导航和视频传送业务,以及能够进行高速的数据通信的“CDMA2000 1x”。

值得一提的是,在冲绳地区设立独立移动电话公司的只有DDI。当时,在中山素平(日本兴业银行的特别顾问)的关照下,当地的年轻经营者为了推动当地经济界发展,设立了冲绳恳话会,我也被推荐为会员,于是每天都在想要为冲绳经济的发展贡献力量。于是我就在恳话会上提出在冲绳地区成立无线通信公司的想法。一经提出,就受到大家的热烈欢迎。就这样,1991年唯一一家将总公司设在冲绳的通信公司“ORAGA移动电话公司”成立了。公司得到了当地的大力支持,现在占据的市场份额仍然超过NTT。

在开展移动电话事业的同时,1989年(平成元年),邮政省发起了“关于第二代移动电话系统的调查研究会”,开始探讨个人手持式电话系统(PHS)。比起手机,PHS更能节约设备成本,话费也能大幅减少。在即将到来的人手一机的通信时代,能够以低廉价格提供高质量通信服务的PHS,将在年轻人和老人中具有无限的市场潜力。于是,DDI决定要早日涉足该领域,并于1995年7月开始了商业化服务。资费为3分钟40日元,相当于手机的1/3至1/6,超低的话费获得了大众的好评。开业一个月,DDI的袖珍电话集团的加入者就超过了10万,获得了超高的人气。之后用户层不断地扩大,1997年PHS三社合计突破了700万部。

我是最初听说PHS能够大幅降低话费,才开启这项业务的,但事实并非如此。因为一旦开始营业,我们就不得不向NTT支付一笔巨大的接入费,而且还要负担NTT的设备改造费用。这样的话,即使拥有过去最鼎盛时期的客户群,也无法稳定经营,PHS事业也就不可能在日本存在下去。为此,我们多次向NTT和邮政省抗议这项不合理的过度收费,但是对方置若罔闻。即便如此,经过锲而不舍的交涉、谈判,多年后对方才同意减少部分收费。然而受当初费用负担过重的影响,PHS事业最初一直处于低迷状态。那之后,和手机的竞争也日益激烈,入网人数不断减少,形势相当严峻,直到现在业绩才终于有了好转的迹象。

DDI创业的第五年也就是1989年, DDI的销售额是406亿日元,经常利润达到了44亿日元,如愿实现了单年度盈利。之后,DDI一直保持着持续增长的趋势,1993年销售额为2307亿日元,经常利润达到了240亿日元,同年9月,DDI在东京证券交易所第二市场上市。自创业以来仅仅9年,在三家新电电公司中率先上市,当时公募价格是370万日元,而我们股票上市的首日交易价格是550万日元,比公募价格高出180万日元。想当初在初创时期,由于没有应用于长距离通信的基础设施而总是处于劣势的DDI,总算走到了今天。并且在1995年从东证的第二市场升为第一市场。这让我不禁感叹,在日本,并非只有拥有既得利益的人才能成功,敢于挑战的新人,只要以一颗纯粹的心灵坚持不懈地努力拼搏,同样也能成功。希望DDI的成功能激励那些将来想从事风险企业的年轻人。

整体而言, DDI的发展颇为顺利,但在卫星通信领域却也吃过一个意想不到的苦头。1991年5月,美国摩托罗拉公司的CEO罗伯特·加尔文访问了京瓷总部,希望我们协助其公司的“铱星计划”。该计划的内容是,向太空发射77颗(后变为66颗)通信卫星(铱星),构筑一张在世界每个角落都能实现实时通话的全球性卫星移动系统网,这确实是一个伟大的构想。摩托罗拉公司正面向全球募集投资者,但投资预计要达到5000亿日元以上,因此一直没有找到支持者。

我们京瓷很久以前就向摩托罗拉公司提供电子零部件,我和加尔文先生也曾见过面,后又通过索尼公司的盛田昭夫会长,关系又亲密了许多。而且,我先前说过,DDI的移动电话事业开启之初,导入的就是摩托罗拉公司的TACS通信方式,那时与加尔文也时有见面。因此,这次加尔文才会请我出资。最初听到这个请求,我有些怀疑它的可行性,但是想到,如果使用卫星能够实现移动终端之间的通信,那么通信基础设施不完善的发展中国家也能有效地利用它来实现通信。这不仅是一项对发达国家有所帮助,而且是还会给发展中国家的人们带来福祉的事业,于是我就同意了。

1993年4月,以DDI和京瓷为中心,索尼、西科姆、牛尾电机共同出资成立了日本铱星。欧洲、中东、印度、俄罗斯等地也相继成立了公司。1998年11月,正式开展业务。在没有通信设施的山岳地带、沙漠、偏远小岛以及没有手机信号覆盖的船舶、小型飞机上都能够利用它来实现通信。然而,最重要的国际商务市场却没有任何反应,开业仅9个月,这项事业就宣告失败。美国的铱星公司未能获得达到融资条件的客户数,一直停滞不前。这项事业失败的主要原因就在于把营销对象锁定在发达国家而非发展中国家。另外还有一个原因就是,在当时的背景下,未能预测到移动电话的迅速普及以及资费的下降。所幸的是,铱星公司留下的66颗通信卫星被一家新公司接手,在卫星移动电话上得到了广泛应用。虽然我们蒙受了巨大的损失,但卫星通信的梦想却得以实现,我们期待铱星能作为全球性通信设施得到更广泛的应用。

2000年10月1日,位居日本国内第二、世界前十的综合电气通信公司KDDI诞生了。

自明治以来百余年间,国内的通信行业一直都是作为国家事业垄断经营。但在中曾根总理大臣的领导下,“土光临调”在1982年提出了拆分电电公社、实行民营化的方针,以此来构建最为合适的竞争机制,摒弃垄断的弊病,达到该行业最适合的规模。

我坚信自己能够与被拆分的NTT长距离通信部门相抗衡,于是在1984年创办了DDI。但NTT的拆分迟迟不见进展,DDI在最初不得不与强大的NTT公司艰苦鏖战。尽管如此,我们仍然本着以更便宜的价格、为国民提供更优质的服务这样一个美好的信念,坚持着经营。

坚持的结果就是,我们把东京至大阪之间的通话费,从3分钟400日元降至80日元。在手机领域亦然,我们经过残酷的竞争,最终还是大幅度地降低了手机话费。经营虽然艰辛,但能为国民的生活提供了很大的便利,我想这就是值得的。

1999年7月,NTT拆分成了4家公司,转变为新的经营形态,这与当初的方针大相径庭。NTT作为纯粹的控股公司保留了下来,东日本、西日本、远距离部门等也只是在形式上被拆分。而且就连一直保持独立运营的NTT DOCOMO都被揽入NTT旗下,另外还成立了新部门——国际通信部。这与土光临调的方针背道而驰,最终导致NTT在经营模式上较整改前更加一体化,实力也更加强大。

市场经济是以自由、公正的准则为前提而成立的,因此,反垄断法是非常必要的。20年前就已经决定将巨大的垄断企业NTT拆分,但是直到现在也没有实现。在世界第二经济大国的通信市场上,无法实现公平竞争,只由一家公司操控市场的情况是不应存在的。

在当今的形势下,日本的信息通信产业是不可能健康发展的。我对此感到强烈的危机感,认为只有大家团结合作才能对抗NTT。

首先,为了在移动电话领域与NTT DOCOMO抗衡,就要与在首都圈和中部圈拥有市场的IDO合并;其次,为了在国际长途通信领域与NTT Com抗衡,就应该与KDD建立统一战线。思路确定下来后,我与DDI的奥山雄材社长就开始了行动。

我与KDD、IDO的最大股东、丰田汽车的奥田硕会长及张富士夫社长见了面,之后又见了KDD的中村泰三会长和西本正社长。我认为为了日本通信信息产业的健康发展,必须要结成能与NTT相抗衡的势力。我们要求同存异,要放下自己一个企业的得失,共赴大义。另外,通信行业瞬息万变,必须要早做决定。这时,我请求他们让DDI存续下来,担负起经营的重任。这几位都是拥有远见卓识的智者,不久就达成了共识,KDDI就此诞生。拥有不同企业文化的三个公司合并成了一个公司,我希望它们能发挥各自的优点,成为21世纪日本通信行业的顶梁柱。

完成合并后的2001年6月,在KDDI的首次股东大会上,我辞去了董事会名誉会长的职务,担任最高顾问。我相信以小野寺正新社长为核心的年轻经营团队,一定能将KDDI打造成一个足以对抗NTT的强大公司。

另一方面,1998年8月,在京都市伏见区由黑川纪章先生设计的京瓷总部新大楼竣工了。地上20层,高95米,是京都最高的大厦。考虑到景观,总部大楼建在了京都市南部人口最密集的地方。总部大楼的设计体现了人与自然的和谐,在大楼南面墙上和楼顶安装了大约1900块我们公司产的太阳能电池板,发电容量超过了200千瓦,是世界上应用在单体高层建筑上最大的太阳能发电系统。大楼的一层为美术馆,二层是高性能陶瓷馆,对外开放。

同样在1998年夏天,复印机生产商三田工业突然向我寻求帮助。末代社长三田顺启先生认为我既然以“提高心性的经营”作为公司的经营哲学,一定也会努力给三田工业公司的员工带来幸福,所以决意让我来挽救他们公司。我被三田先生一心为员工的精神所打动,承诺会给予帮助。旧三田工业的员工在京瓷的援助下,为重建公司拼命努力,新诞生的“京瓷美达”业绩稳健攀升,结果比预计早了七年,在2002年就完成了复兴计划,能够和一般企业一样也自主经营。

就任京瓷美达社长的是京瓷打印机业务的负责人关浩二。关社长在2001年末举办的京瓷集团国际经营会的联谊上,在大家面前饱含着泪水说道:

我现在是京瓷美达的社长,感觉这像是命中注定一样。22年前稻盛名誉会长挽救了当时我所在的Cybernet工业公司。当时Cybernet 工业濒临破产,我身为公司的骨干也为未来的日子深表担忧。就在那时,稻盛名誉会长伸出了援手,那一刻的喜悦与感激,我终生难忘。这次,我作为京瓷美达的干部,承担了拯救三田工业的使命。得到了京瓷的援助,京瓷美达的员工也像过去的我一样,对京瓷的援助心怀感恩。我们一定会为公司的重建拼命努力,业绩自然也会节节攀升的。我心怀感恩之情,誓与员工们奋斗到底!

有句话叫“为人即是为己”,听了关社长的讲话,我深有同感。22年前,Cybernet工业虽然与京瓷没有丝毫关系,但我们怀着一颗利他之心,将其并购。如今,这个公司的干部凭借着自己的经验,这次要与京瓷美达的员工一起重建企业。我在20多年前帮助了他们,如今得到了回报,或许这就叫“善的循环”吧。那次联谊会,海外的很多干部、员工都参加了,他们也同样深受感动。这些经营骨干们能理解并实践我的经营哲学,这让我感到骄傲的同时,也让我相信拥有这么多优秀的员工,京瓷集团的未来将是一片光明。

2001年4月,在伊藤谦介会长以及西口泰夫社长的领导下,京瓷迎来了创业42周年。创业之时曾以“原町第一,西京第一,世界第一”为目标的小型街道企业,现如今已成长为销售额超过1兆日元、在全球拥有4万员工的全球化企业。仅京瓷与KDDI两家的销售额就超过了4万亿日元。这也是我和全体员工坚信“追求正确的为人之道”这一经营哲学、上下一心共同努力的成果。对那些现在依然在奋斗的员工及其家人,对直接或间接给予我帮助的相关人士,我再次表示由衷的感谢。

—— 本文选自东方出版社《稻盛和夫自传》


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