扮好自己的角色，实现文化的落地—管理有正道 职场有人心

 

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‍‍扮好自己的角色，实现文化的落地‍

深度解读之五革命有分工，行行都光荣；文化有角色，个个都重要。只要每个人都扮好自己的角色，做好自己的工作，就能实现企业文化与经营生产的相互促进

—题记一把手做文化，扮演好三种角色：

一是思想者，知我是谁，明我去哪。定位企业做领头羊，企业文化风格自然进取为主；定位企业为跟随者，企业文化风格自然稳健为主。

二是先行者，言行一致，率先垂范。既然定位领头羊，那么各种工作鼓励创新，市场策略以激进为主，身先士卒，带头开拓；如果议而不决，犹豫迟缓，久拖成病、朝令夕改、让人无所适从，那么企业文化自然是层层观望，自然是“等靠要”。‍‍

‍‍三是支持者，给予重视，配好资源。作为一把手，最有力的资源调动者，希望做百年企业，那就必须做好企业文化。定位了领头羊，对于一些激进犯下的过错，保护其创新的动机，分析其错误产生的原因，协调资源帮助其纠正，宽容是最好的态度。文化部门做文化，扮演好三种角色：

一是智囊团，拿出方案，说服高层。配合一把手的定位，从专业的角度，从文化体系的建设，无论是学术派还是实践派，从精神、制度、行为、物质层面给出体系，拿出具体建议，做好推动的方案，争取高层支持，把高层变为文化落地的最坚定的支持者。‍‍

二是提炼者，树立典型，凝练规范。避免千篇一律，闭门造车；要放下身段，摆低姿态，到一线去，听一线员工说，听中层领导说，听文化问题，听生产问题，挖掘好的典型，提炼好的口号，要多一些“客户找我了，我就是落实客户问题的第一责任人”之类的行为准则，而不是空泛的“客户就是上帝”，简单明了，容易遵守。‍

三是宣传者，创新活动，引人行动。好的事、好的人、以及公司兑现的激励，大书特书，不要担心捧杀，全员都不动是比捧杀更可怕的事情，而所谓捧杀的原因大部分是因为“木秀于林，风必摧之”不好的文化；如果全员都动了，都在比学赶帮超，先进有压力，年年都在变，也就不存在什么捧杀了。‍‍‍

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‍‍中层领导，做好三种角色：

一是认同者，文化认同，坚决执行。对于公司制定的文化要深刻理解，要能转化为部门工作的思路，公司定位了领头羊，文化部门提出了“客户找我了，我就是落实客户问题的第一责任人”，那就在部门内部各项工作中积极倡导和落实，而不是有疑问：“这话对吗？怎么可能是第一责任人？”，而应该是怎么落实这个文化要求。

二是发现者，表彰模范，惩罚错误。发现公司内部，特别是自己部门内部员工的行为，是符合公司文化，符合部门内部倡导的，总结经验，总结典型，大力表彰，内部推广其好的做法，让大家知道何事应该为；做的不好的，不符合公司文化，该批评批评，该惩罚惩罚，该通报通报，让大家知道何事不可为。

三是监督者，管住部门，做到一致。与公司文化相悖的及时纠正，与定位不符的及时纠偏，即使是可以谋得一时之利，也坚决制止。假如定位了差异化，那就潜心研究市场差异，塑造自己的差异竞争力，以差异取胜这是必须要做的事；而不是仍然埋头于拼成本，简单的研究如何降低价格再降低价格，低价策略这是不倡导的事。有时放弃是为了长远，阵痛是为了百年。普通员工，做好三种角色：

一是学习者，分清对错，知可为不可为。学习同事好的做法，掌握专业好的工具，学习公司倡导的行为；借鉴失败的教训，杜绝不好的做法，避免重蹈覆辙，做到精益求精，促使自己的工作行为与文化的契合。

二是维护者，恪尽职守，体现岗位价值。岗位的价值体现于作用，公司的定位是要做领头羊，那岗位工作中就锐意进取，推陈出新，不断拓展市场；公司的定位是跟随者，那就在岗位工作中，潜心研究，学人所长，把握时机，及时切入自己的市场。充分体现岗位的价值，就是对企业文化的最好维护。

三是创新者，提升自我，提高工作水平。文化有传承，更要有创新，不同的阶段有着不同的问题，每一个岗位的我们往往是解决问题的第一人，让我们成为创新者，不断提升自己，解决岗位的棘手问题，此时，我们就成为文化进化的缔造者和推动者。上一篇的《向过去致敬，我的企业文化实操三原则—管理有正道 职场有人心》，留下了两个问题：一是文化重要了，企业就不要经营了吗？二是文化到底应该怎么做？

不知道看完这篇，大家是什么感受，通篇似乎也没说文化，说的是经营，似乎也没说经营，说的是文化。文化是什么？还是正如第一篇《一文搞懂高大上的企业文化—管理有正道 职场有人心》所指出：就是领导和员工的行为。

所以做文化不用谈文化，踏踏实实扮好各自的角色，做好自己的工作，文化自然而然就做出来了，经营生产也做好了。这是回答第一个问题。

第二个问题：文化到底怎么做？我是讲方法论的，是接地气的那种，对着这些，踏踏实实，耐耐心心，一步步做就是了。

这里我不可能给出您的企业、您的部门、您的岗位如何去做，因为方法可以一致，但实际千差万别，还需要和您的实际结合，做出能够解决实际问题的企业文化建设方案，不求高大上，只求接地气，解决问题的永远是最好的。

还想和胖淘深入研讨您的企业文化，欢迎关注胖淘观点（pangtao_gd),加胖淘微信号（lanjianl）。

胖淘扫榻迎接，虚心受教~

—胖淘朋友刘总转来一篇文章：《就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了》(http://dwz.cn/3DbdA0)，但我并不赞同本文作者陈老师的观点。

该文虽然说了“西方标准”要与“中国理念”的结合，看过陈老师的几篇文章，感觉并没有真正的与中国理念完全结合，和大部分流行的形而上的理念基本一致。

该文的管理观点错误很多（就这样的文章有四万多阅读量，一百多个赞，还有人评论最接地气，流毒甚广），如“文化通过讲故事来落地”，但实际上文化不是传销，故事是落不了地的；“要靠变化打破组织结构，结构固定容易僵化形成官僚”，但实际上组织结构的变化要慎而又慎，动的本质是人的岗位，带来人的心理变更，伤筋动骨的大手术岂能是因为“结构固定容易僵化形成官僚”，陷入了为了变化而变化的自我证明的怪圈，最不济也应该是适应企业发展需要这样高大上泛泛的原因吧。

再如关于文化错的更加致命的：人为的划为了五个阶段，第一阶段不谈文化，这是很奢侈的，第二阶段企业家代表文化，第三阶段管理团队代表文化，第四阶段员工代表企业文化，第五阶段文化成为核心竞争力，其核心要素是愿景。

当文化一旦形成，想扭转很难，该文的立足点是把文化与生产割裂开来，这是根本的错误。正如第二阶段举得两个例子：老板不遵守穿工作服和打卡，破了规则，文化就做不成。那第一阶段和其他阶段就可以了吗？文化是有惯性的，文化最终体现于人的行为，一旦在第一阶段形成了不好的文化，不好的习惯，后来想扭转很难，代价很大，第一阶段都已经”你说话，我一个字都不信！“，后面如何做？生存不是不做文化的理由，同样消亡也不可能是因为做了优秀文化而造成的，那为什么第一阶段谈文化就是奢侈的了？

所以，文化的养成，并不是像企业成长有阶段之分，文化只有培育期、形成期、完善期、进化期这样的螺旋良性成长的进化过程，总有一些可为不可为的精神是贯穿始终的。

正如我题记中所说：只要每个人都扮好自己的角色，做好自己的工作，就能实现企业文化与经营生产的相互促进。

文化不是奢侈品，文化就是经营生产，就是领导和员工的行为，不是别的什么特殊东西，不需要单独拿出来做，不做而做，扮好自己的角色，做好自己的工作，方是最高境界，只有秉承这样的认知才能做成功。

其他的都是扯淡~

—胖淘

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