CTO如何在公司不同阶段拥抱变化？

没错，CTO也要学会「拥抱变化」。...

在一家高速发展的科技创业公司，CTO一般会经历三个成长阶段：

工程师：初创团队的CTO都是从打造产品开始做起，每天都要和代码打交道。
经理：当你一天醒来发现全天的安排都是开会、你管理着数十个人，每天都要和人事打交道的时候。
高层：你终于建立了一支完善的技术管理团队，但是你也开始疑惑：如何保持着激情和能量带领团队向更远的目标前进呢？

走管理路线的工程师往往会忽略从第二阶段转型第三阶段的难度。事实上，在创业公司进入稳定发展阶段，从技术leader向高层CTO转型一般会遇到以下几个问题：

1、沟通不透明：无论是技术问题还是非技术业务，都没有保证团队处于同样的认知水平。

2、对异见闭耳不闻：没有从业务需求出发制定计划，盲目拒绝掉反对的声音。

3、流程把控的缺失：不能制定长期规划、以及有更可预测性的人员安排，质量和交付。

4、人事上的决策失误：没有引进更优秀的经理和专家加入，也没有淘汰掉不合格的员工。

要解决这些问题，必须找到造成这些现象的主要原因：

原因一：你不了解其他部门的leader在做什么

随着创业公司的增长，CTO需要接触的其他部门的高管越来越多，千万别忽视了与他们的沟通。

当公司从A轮融资发展到B轮的时候，管理团队会变得更加专业和集中，仿佛突然之间，无论是HR还是产品团队，管理者们都有明确的分配。作为CTO，在公司的高层会议时，应该如何与其他部门的leader交流呢？

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讨论产品和技术的需求

在公司成立的初期，技术部门对于销售和市场部门来说似乎是个黑盒。如果没有主动沟通，那些应该是常识、公司不同部门共享的信息通常就被忽略了。

作为一个技术leader，你有独一无二的机会在公司内传播技术部门正在做的事情。告诉其他部门的leader产品和技术部门是如何设定目标、制定工作的优先级，以及管理风险的。这样做可能会收到奇效：销售可以更好地对用户讲解；市场人员可以更好地制定营销计划；财务部可以更好地理解预算需求；HR可以制定更好的招聘策略等。

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理解其他部门对你的需求

如果CTO知道其他团队leader的需求，就可以更好地和他们沟通。当他们提意见的时候，不要一口回绝，而是说「如果改这个需要…….你觉得呢？」

作为CTO，你必须集中精力做那些可以帮助企业全面发展的事情，所以你需要知道公司中其他的关键leader需要什么。比如，如果你从CMO那里知道公司即将举办用户大会，那么你或许可以帮忙寻找技术演讲者。

走出自己的领域去了解别人，还可以收获一个有趣的副产品：自己的目标也会变得更加清晰。如果不主动沟通，你或许不知道公司面临的很多关键挑战是什么。一名优秀的leader不仅可以预见决策后的影响，同时会全面考虑对所有相关人员的影响，包括部门内和部门外的。

根源二：你错误理解了公司的需求

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理解销售和市场

当公司进入了增长的新阶段，以前你经常参加的产品、技术讨论会逐渐被销售、市场营销或战略话题替代。技术问题或许不再是高层要优先考虑的，因为公司面临的主要问题转变了。作为技术高管，你必须理解并支持这种转变。

一些创业公司在初创阶段不知道自己的产品的是什么，客户是什么，甚至怎么赚钱。这与一个大型上市公司定期发出的分析和预测形成鲜明对比，它们必须知道提前几个季度知道未来有多少收入和增长。

所以，建设一家公司最重要的一点是学会对未来做「预测」。比如，要实现增长，意味着我们需要锁定预见的收入。为了有预见的收入，我们需要预测销售额。为了做到这一点，我们需要预测能争取和留住客户。但要做到这一点，我们首先需要一个可预测的产品、以及可预测的性能。甚至，你需要预见聘用和留住员工。

寻找可预见的增长是CTO用来连接工程师思维和更高阶的公司思维的关键。对一家公司来说，销售和市场的确是需要倾入资源的事情，因为它们可以为公司产生最稳定的长期回报。

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理解董事会

董事会关心的话题也会从初创阶段的产品开发、客户发现，逐渐迁移到增长阶段的销售、市场营销以及企业管理。

全局性思考是很重要的，即便你不能出席董事会，你可以从参加会议的同事、公司内网得到消息。它不仅会告诉你公司现在面临的问题，而且关系到未来的发展通道。根据这些信息，你才可以决定是否需要更多的人手、增强自己的团队，以便应对突然增多的工作量、或多样性的产品。

总之，当公司从初创阶段进入成长阶段，CTO的目标和角色也要随之转变。作为管理者的CTO，应保持对公司现阶段实际需求的关注，并和其他部门的leader保持良好的沟通。一名优秀的高管应该做到几下五点：