品类战略2.0：构建品牌战略科学体系（一）_【定位论】

2015年,尹龙华先生推出品牌战略颠峰之作——《品类战略2.0-构建品牌战略科学体系》（原文《抢占顾客心智的蹊径》发表在《商界评论》2015年9月号），将特劳特战略定位与里斯品类战略合二为一，构建统一的品牌战略科学体系。...

前言：

人类的商业营销史就是一部品牌差异化史：第一阶段——工厂时代，企业营销的重点就是多快好省的生产，这一阶段处于无意识的品牌差异化，品牌只是区别不同产品类别的商标与代表产品质量水平的标志，20世纪四五十年代的福特开创的大规模流水线作业模式与中国改革开放初期海尔张瑞敏砸冰箱事件是工厂时代的缩影；第二阶段——市场时代，随着生产率的提高与产品日益丰富，企业营销的主战场由工厂转移到市场，重点在争夺渠道资源上与空白市场，品牌的打造也进入有意识的卖点与形象塑造差异化阶段，“每一个啤酒瓶都经过高温蒸汽消毒”独特卖点的喜立滋啤酒、塑造“当红女星容光焕发”品牌形象的力士成为市场时代成功的代表性品牌；第三阶段——心智时代，20世纪七十年代后，人类进入了媒体与信息爆炸式增长的信息时代，面对着百万计的各类品牌，消费者无法区分也懒得区分，心智自动的将品牌简化归类并把与之冲突的信息排拆掉。这一阶段，营销进入全面打造品牌的时代：就是在心智中建立持久性的差异化定位，并最终成长为主导某一品类的领导品牌。关于品牌的理论，有很多不同的视角、不同的理论主张、不同的品牌概念，但往往存在品牌与营销脱节、品牌与战略脱节，品牌与创新脱节,以至于品牌理论与商业实践脱节的通病；不同于与传统的以“品牌资产”或“品牌形象”等品牌管理理论，着眼于企业实践，在心智时代背景下，我们以四十多年营销实战经验总结的定位理论为基础，将品牌、营销、战略三者合一，形成以“品类”为核心，以“品牌+品类”为基石，构建以“品类定位”“品类配称”与“品类战”三大品牌建设的一般规律为主要内容的品牌战略科学体系。

一.品牌战略不等同于品牌形象战略

由于以国际4A为代表的广告公司在中国的长期推广宣传的功劳,当我们谈起品牌战略的话题时,往往谈的是品牌形象战略,诸如VI体系,包装,一条好的广告片，形象代言人……品牌战略成了设计公司与广告公司的专业任务,是一个形象视觉工程。俗话说：金玉其外，败絮其中，品牌缺乏内核，徒有光鲜的外表并不能产生品牌竞争力。“TCL手机——中国手机新形象”，今何在？“长虹——快乐创造C生活”，创造出快乐C生活了吗？。实际上塑造品牌形象战略是属于品牌传播层面，未能上升到企业战略层面，品牌与战略脱节，浮于体表。真正的品牌战略是将品牌从传播层面上升到企业战略层面，由外而内引领企业内外资源的整合，继而形成品牌竞争力。

什么是品牌？什么是品牌战略？只有认清这二个根本性问题，才能树立起科学的品牌战略思维与方法论，打造领导品牌。品牌的原始定义就是打在牛马身上一个烙印（brand），随着商业竞争的加剧与大竞争时代的到来，顾客面临着选择的暴力，面对着货架上成千上万的商品，只会选择占据顾客心智某个位置的品牌，其时品牌就是心智中的一个烙印，这个烙印用定位理论的语言表达就是心智资源或者称之为品类，品牌就是某一品类的代表或代名词。品牌的背后是品类，品类决定品牌外在表达，品牌体现品类的内在价值，品牌锁定品类，互为表里，直至品牌主导品类，成为领导品牌，这就是品类战略。很显然品牌战略的本质就是品类战略。

现在我们可以清醒的认识到只有品牌建立了一个有效定位，占据一个独特的品类，品牌形象的塑造与传播才能发挥应有的作用，否则至少80%的广告费用打水漂，品牌也因未能在顾客心智中扎根而无法建立起来。例如万宝路香烟以策马纵横效野的牛仔形象而大获成功，成为品牌形象论经典案例，但万宝路品牌成功的前提是代表着男子汉香烟品类。相比之下TCL手机形象宣传也曾一度辉煌过，但最终曲终人散，不言而喻，没人能说清楚TCL手机代表什么。

二．品类战略1.0到2.0

2004年,定位理论创始人之一艾·里斯和他的女儿劳拉·里斯著作《品牌的起源》出版。通过达尔文的《物种起源》启示，书中提出重新定义与打造品牌的思想与方法：商业发展的源动力是分化，品类是商业的物种，一切品类源于分化，真正的品牌是某一品类的代表；消费者以品类来思考，以品牌来表达；企业的唯一目的就是开创并主导新品类。2011年，里斯中国合伙人在此基础上系统总结“品类”思想并结合中国商业实践推出《品类战略》，进一步推动定位理论的发展。与此同时，特劳特中国公司在总结迈克·波特的竞争战略思想的基础上将定位提升到战略定位，并在中国取得丰富的实践成果；至此，由于竞争缘由，定位理论形成了二个门派及品牌战略咨询指导工具：品类战略（品类聚焦——定位聚焦——配称聚焦）与战略定位（战略定位——运营配称——商战）。里斯中国从品类的深度制定品牌战略，特劳特中国则从战略的高度制定品牌战略，实际上偏向于任何一方都不能完整的体现定位理论全貌，营销界尤其是广大企业迫切需要一个大一统的定位理论体系更好地指导商业实践。

品类战略2.0在原“品类战略”的基础上，进一步阐释战略性定位与战术性定位；重新认识与定义公司战略，改变战略规划方式；重新认识与定义市场营销，承担起创造顾客的核心作用，提出品类创新原则与品类生命周期等新观点,从“品类”这一品牌本质角度将特劳特战略定位与里斯品类战略有机的构建一个统一的品牌战略科学体系。

三.定位的本质——用品牌占据顾客心智中某个品类

有效的定位往往是显而易见的,但要找准定位是需要极强洞察力与判断力。事实上许多伪定位泛滥成灾的原因可能还在于未能从本质上把握定位内涵，具体来讲就未能弄清楚定位对象与主体是什么，以及定位的决战之地在何处？让我们设想在一家大超市中购物，想买辣椒酱会想到什么品牌：老干妈；买空调：格力；矿泉水；农夫山泉;果冻：喜之郎……是的，顾客以品类来思考，以品牌来表达，品牌是定位的对象、品类是定位主体、心智战场是定位决战之地，定位的本质就是用品牌占据顾客心智中某个品类。

一个新品类在竞争环境下为提高品类认知优势与壮大品类需求，在不改变既有品类与品牌的情况下需要作出适时传播诉求则为战术性定位，而开创一个新品类就是战略性定位；以鲁花品牌为例，鲁花开创花生油品类，此为战略性定位；在品牌创建初期，鲁花诉求“香”为卖点，通过广告语“滴滴鲁花，香飘万家”展开宣传，迅速提高花生油品类认知优势；后期为对抗金龙鱼调和油，通过“5S纯物理压榨工艺”诉求“天然压榨，非化学浸出”壮大了花生油品类需求，通过这二次战术性定位，花生油成长为主流食用油，鲁花牢牢占据小包装花生油领导地位；

战略性定位与战术性定位二者相辅相成，缺一不可。战略定位锁定特定品类，并引领企业内部运营配称，品类相对稳定；战术性定位通常依据品类生命周期不同与竞争状况灵活多变，一般表现在营销传播层面；缺失战略性定位的品牌其战术性定位就是卖点，通常品牌无法持续获得竞争优势。比如乐百氏纯净水“21层净化”的卖点广告，曾一度引起销量爆增，但随后又归于平静，战略性定位的缺失使乐百氏与娃哈哈等纯净水没有实质的差异。相反，有战略性定位无战术定位的品牌，新品类因缺乏有力的战术性定位不能有效切入顾客心智，如果农夫山泉与王老吉没有“有点甜”与“怕上火”的战术性定位就很难占据顾客心智。更有甚者，没有及时有效的战术性定位将无法提升品类认知优势与壮大品类需求，最终导致无法主导品类，成就领导品牌。

附录一.关于十大品类定位

我在《教你十个定位方案》（《销售与市场》2013年7月管理版）一文中，提出从品类的角度制定定位的十种方法，现罗列出来并作出全新说明;

1.关联品类。关联品类就是与领导品牌建立某种关系，更深层的是与领导品牌所代表的品类建立有效关联，成为消费者第二选择，甚至成为该品类的二元品牌之一。

说明：关联品类本质上是借势，即弱势一方向强势借。分二种关联模式，一为品牌关联，共享同一个品类，伊利与蒙牛属于此类，共享“草原奶”品类；二为品类关联，东阿阿胶与人参/鹿茸品类关联，誉为三大滋补上品；

2．对立品类。选定领导品牌或主流品牌，针对领导品牌或主流品类，发现强势品类中的弱势，化优势为劣势，重新定义领导者并为对手贴上负面标签，从而使自身化劣势为优势，成为对立品类的领导品牌。

说明：对立品类本质上是势能置换，劣势一方通过巧妙势能置换成优势一方；正所谓优势换个角度看可能是劣势，百事正是将可口正宗货的优势换一个角度成为父辈喝的可乐而大逆转。

3抢占品类。发现消费者心智中的“空白格”，抢先在竞争对手之前，占据这一空白品类，成为该品类的第一品牌。抢先占领空白品类，往往处于无竞争的优势地位，能迅速成为该品类的领导品牌。

说明：抢占品类本质是占势，通常表现为市场有品类竞争而心智中无领导品牌的情况，心智有品类认知的优势，分众传媒抢占楼宇视频广告这空白品类市场，关键是抢先一步，步步领先；

4．分化品类。从消费者的认知出发,寻找品类分化的机会,借助消费者心智运作规律,抢先占据心智资源,从而形成市场上的强势品牌。

说明：分化有广义分化与狭义分化区别，一切品类源于分化即广义分化；狭义分化可分为实体分化与虚体分化，实体分化按产品与服务的功能与功效、种类、款式与数量、大小等具有理性与客观事实的品类分化方式。虚体分化是按消费者对美、健康、青春、智慧、自由等感性与主观认知的分化方式，狭义品类分化从本质看作是分势，即将行业共同的势能分化成品牌独有的。一个强势品牌往往是虚实品类结合的产物，如宜家家居是低成本与北欧简约设计风格的结合。

5．聚焦品类。围绕一个焦点，缩小经营范围，做出有效取舍的差异化品类就会形成聚焦。

说明：聚焦的本质是聚势，少就是多，小就是大的哲学思维，比竞争对手更聚焦，品类势能就会向你聚集，哈弗聚焦于经济型SUV而大获成功；

6．转化品类。当一个品类从一个行业转化到另一个行业或从一种商业形态转化到另一种商业形态时，品牌所具有两种行业或商业形态的显性与隐性的身份存在，称之为转化品类。转化品类拥有显性与隐性两种品类身份的独特优势，使品牌在激烈的竞争中脱颖而出。

说明：俗语说“明枪易躲，暗箭难防”，转化品类的双重身份让竞争对手迷惑，难以及时识别其隐性势能。特斯拉是电动车吗，其实它是富豪与名流的玩具。

7．开创品类。开创品类主要有三种方式：一是开创新技术，二是开创新概念，三是开创下一代产品。

说明：开创品类本质是造势，这个势不同于市场上的炒作，是造真正的势，苹果开创智手机是造势，珠江发明纯生啤酒新一代产品是造势，但品牌延伸扼杀了这个新品类；

8．融合品类。与分化品类相对立的是融合品类，世间万物都存在千丝万缕的关系，在商业世界里品类融合是最紧密的一种关系，多个品类不是相互排斥而是相互加强，合二为一融合成一个全新的品类，形成1+1>2放大效应或2×2＝4的乘积效应。

说明：定位大师特劳特指出，只要多个品类最后形成在一个产品上，融合是成立的。合金钢比普通钢有更多的优势就是融合效应，五粮液，用小麦、大米、玉米、高粱、糯米5种粮食发酵酿制而成，成就中国白酒之王；

9．进化品类。品类进化如同物种进化一般，通过优胜劣汰，新旧品类并非朝着各自平行的方向发展，而是存在相互取代的关系

说明：进化是分化的一种特殊情况，表现为新品类的势取代（不是互补亦非平行的关系）旧品类的势，就像智人取代直立人一样，数码相机取代了胶片相机，柯达破产了；

10．激活品类。针对目标消费者的认知，充分激活品类潜在的能力与资源，形成与竞争品牌差异化的品牌。激活品类使品牌本来应有的潜在优势向消费者清晰而有力地表现出来，获得顾客认同与共鸣。

说明：激活品类的本质是激活品类潜在的势能，这个潜能未激活之前，处于冬眠状态，就像王老吉凉茶沉睡了一百多年，一旦被激活迅速红遍全国。

四.运营配称的本质——围绕一个品类展开多点聚焦

只停留在品牌外在形象传播与卖点诉求并不能构成战略，只关注企业内部的运营效益而未能做出有效取舍配称也不是战略。战略是什么？“战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动”，如果用一个简单公式表示：“战略=战略定位+战略配称”，战略定位是战略的出发点，定位选择决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联；战略配称是战略的落脚点，“战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称”，战略配称可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外，战略配称是创造竞争优势最核心的因素。

从品类与品类战略的角度分析，战略定位就是界定心智的品类，战略配称则是围绕既定的品类展开多点（各项运营活动之间）聚焦，聚焦意味着必须进行取舍，而战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”聚焦使得品类（品牌）真正进入了战略领域。以真功夫为例，真功夫开创米饭快餐新品类，即战略定位，并以此展开运营配称：聚焦米饭：聚焦核心品项（香汁排骨饭）、汤品：1-2款、聚焦快速：门店选址聚焦机场、车站、城市CBD，出餐速度考核、新品研发速度考核等。一般来讲，有效的战略配称通常包含多重聚焦取舍。最好的战略中，价值链的几乎每一个环节都作出了聚焦取舍。例如杰克缝纫机战略定位于中小服装企业服务商（品类），分别在客户、服务、产品、品牌四个价值链环节做出聚焦取舍：客户聚焦——聚焦中小服装企业客户，售后服务聚焦——快速服务，产品聚焦——聚焦做强包缝机，以一个核心品项带动其他产品发展，聚集单一品牌——由高端和中端等多个品牌，聚焦做中端核心品牌——杰克。通过四个聚焦打造全球缝制设备销量第一品牌：

脱离品牌的战略是伪战略，许多传统战略学者认为品牌是战略的结果，只要建立起独特的企业战略，自然就形成品牌竞争力，这是实在是因果颠倒，殊不知，战略就是品牌在顾客心智占据某个独特品类，并引领企业内外资源系统整合与配称，那些成功的企业战略实际上暗合了品牌的战略定位。品牌是商业竞争的基本单位，公司是商业运营的基本单位，战略是关于品牌的战略，运营是关于公司的运营，如果用军事语言表述的话，品牌就是作战武器，公司是作战略平台，作战武器引导作战略平台运行的方向而非相反。这与传统自上而下的战略规划完全相反，依据传统企业战略理论，战略自上而下呈三层金字塔结构：公司层战略、事业层战略、职能层战略，下一层级战略接爱上一层级的制约与指导，营销只是做为第三层的一个普通职能，而品牌战略（营销职能一部分）则成整个企业战略细枝末节的部分，沦为一种传播塑造品牌形象的锦上添花的工作。从无数企业成功与失败的战略实践证明需要把金字塔倒过来更符合实际：以开创品类的品牌战略为主导，引领企业职能层与公司层战略资源的系统整合（此时“战略”完全可以用“配称”代替）,而事业层战略实质上是有关品牌的业务竞争战略（企业内部看到的是一个个业务，而从顾客的角度看到是一个个品牌）。职能层对业务运营起到具体直接支持作用，公司层服务于多个业务运营（通常外在表现为多品牌的品牌群战略）的协同与外部并购联盟（起着扩大与深化既定品类战略或剥离与收购品牌的作用），最终建立主导一个品类（或多个品类）的品牌（品类）大树。