雷军 3 小时深度解读小米模式,干货满满!

 

雷军深度解读小米模式。干货满满,推荐阅读。...





文章来源:小米新国货研究中心(ID:xgh-research)

6月23日,六位互联网专家走进了小米,是小米过去六年的历史上第一次与外部专家交流。雷军说,自创办小米至今,他一直在做一项“极限测试”,砍掉营销费用,不见专家,少说多做,依靠强大的产品力来说服大家。然而小米成立6年来,取得了不错的成绩,也带来了好奇的目光。外界对小米过去、现在和未来,充满了各种揣测,乃至误解。因此,就有了这次闭门交流。关于小米的初心和目标,雷军关起门来说了什么?以下就是答案。

▌我的梦想,有点夸张

2007年金山上市以后我就算退出江湖了,每天睡觉睡到自然醒,从来不约第三天的事情,凡事只约今天和明天,因为太累。这样待了三四年,直到40岁进入不惑之年,突然有一天我觉得人不能这样过一辈子,还得有点儿追求和梦想,万一实现了呢?

我的梦想有点儿夸张,就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象,让老百姓用上优质的产品。在我眼里,国内的产品总体来说外观很差、质量很差、价格超贵。可美国人比我们的工资高六倍,所有的东西都只有我们一半的价钱,而且品质又好又安全。

2010年的时候,正好我财务自由了,很多想法能够做了,我在这个大背景下来做小米。我做过互联网后回过头来看,我认为互联网+应用在传统产业,最核心的是两点:一是用户体验,二是用信息技术提升效率。

效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系,我们做高端就行了嘛,其实这背后都是效率。

拿衬衣来说,任何百货商场的衬衣好像低于400的没有吧?我对衬衣行业还算了解,最好的衬衣制造成本125块,差的是15块钱,差的地方就是袖子短一点、下面短一点,一拉就一定会掉出来。

为什么大家有125的不干要干到15呢?因为他拿到商店里面都是卖400块钱,125的衬衣只挣三倍,算上渠道和销售成本是不够的。但衬衣的定倍率都是以10倍计算的,就只能倒逼他去干40几块钱的衬衣。

有这样的问题我们就说是商业道德,我觉得从道德上指责是没有用的,我们先要分析它商业背后最本质的是什么。我发现其实是效率的问题,而我干了这么多年的互联网,就在想怎么改善这个情况。

▌美国零售业,拼的就是效率65年前美国的商店零售毛利都是45%,跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本上要翻一倍才能挣钱,加少了肯定亏。信息技术没开始的时候,美国也是这样的,物业贵、人工也贵,进商店不翻一倍都无法维持,所以不贵不行。

后来就有了我们熟悉的沃尔玛,提了一个口号叫“天天低价”。也就是今天网络上批评小米的,觉得很Low。沃尔玛的低价是倒逼机制,它不挣45%,挣22.5%,挣一半的毛利。怎么做到的呢,它有三个重大创新:

创新一,商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一,但它只要东西好、便宜,那就开到郊区去。

创新二,它直接用仓库改建。

创新三,引进大量的IT技术。这一套下来,八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍,如果把它归纳下来就是效率致胜。

但25年前又一帮“疯子”出现了,说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃尔玛那里有100万种东西,进去转得晕头转向,不知道该买什么,其实没效率。能不能面向中产阶级,让中产阶级一半的钱花在我们这里?他想的是只面向中产阶级,太有钱的和太穷的都不是他们的客户,这跟我们的互联网理论是一样的,就是精准客户定位,定位以后服务这个人群提高效率。

这个公司就是Costco,创办时公司就说,我们这家超市任何东西只能赚1%,最高不能超过14%,如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来,从来没批准过。这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好,其实毛利越高就是跟用户为敌,而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业,就是我们今天讲的互联网,其实Costco早就做到了。

▌Costco,凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱消费者对Costco有多疯狂呢?

我在金山当高管去美国出差,一下飞机张洪江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天,经他一煽乎,除了我所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了,我就问怎么个好。其实就一件事,便宜。所有的东西都比国内便宜,只有十分之一,一堆东西在北京得人民币9000多,Costco只要900块钱。

所以第二天一大早我就去Costco了,站了15分钟我说我懂了,正好跟我想的东西一模一样!

我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条:

第一,精选商品,只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种,Costco精选到什么程度呢?他的合伙人说,我卖的所有的东西都是我自己选的,家里用过的,我觉得好我才卖。比如说电视就两种,但是质量和体验都很好。因为卖的品种少,就跟上游厂商拼命压单价,加6%直接到最终店面,恨不得比人家批发价还便宜很多。

第二,要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶:还有这么好的东西!这样大家就全部变成了Costco的Fans。我在现场调查我们公司的海归,有人说我这一辈子只在Costco买东西,Costco没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的,但美国有一个非常好的小费文化,他说大家给小费,也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金,因此财报毛利率是11%。

第三,互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡,它能分一两个点,利润实际主要就来自于会员费和信用卡。

第四,服务员很少。节省人力成本,零售价比批发还要便宜。

Costco这个模式难在什么地方?因为它不挣钱,所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了,公司卖给一个VC了,今天创始人在公司是没有任何股权的。但是这个创始人还在公司管理,他的梦想就是做成一个伟大的公司,他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco,因为大家都觉得无奸不商嘛,你肯定蒙我了。进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种“信仰”。

小米要干的,其实也一样。第一,把东西做好。第二,提高效率,很低的毛利率。这就是我办小米最大的动力,就是把东西做好。

▌不讲理论,像鲶鱼一样去搅动我这个人有点儿轴,今天这个会我本来说算了,不见大家,等15年以后要用钢铁一般坚硬的事实,说明我们真的干了件与众不同的事情。我说我对中国社会的贡献,可能等我死了能够印上墓志铭,我改变了中国,至少改变了中国制造业,这就是我的人生理想。我今天也不想见什么人,就是认认真真把东西做好,我相信时间能证明一切。

首先我们是做了手机,因为移动互联网时代开始了。小米4年半前进入手机市场,1年半时间成为中国第一。目前来看,小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步,手机越做越好,而且整体价钱越来越低,迅速提高了中国智能手机的普及率。

再比如插线板,市场卖得最好的,拆开看又是堆线又是什么,都是三十年前的工艺,连包装都是搞个塑料袋,搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插线板,你们看过一个插线板是这样包装的吗?我送给别人,刚开始大家说这是不是苹果手表,因为包装太精美了。打开来,带三个高速的USB口,49块钱,为做这个做了一年半的时间。

我们非常认真,真的是当艺术品在做,通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业,也招来了骂声,对此,我跟内部同事说,被骂说明我们的产品做得还不够好,如果真打得别人不行了,别人骂都骂不动了,我就是希望把产品做到极致。

▌让每个人都能享受科技的乐趣,推动中国制造业进步我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣,用很便宜的钱享受最新的技术和创意,甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。

第二层我们要代表中国制造的进步。怎么做呢?就是进入100个行业。你们看到的是产品,其实小米做的不是产品,做的是科技界的艺术品。

我们过去5年干了电商小米网,未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样,店里只有50到100件商品,靠50到100个商品征服消费者。我们其实是极度专注的,空气净化器干了两年只有两个型号,第一个型号已经不卖了,净水器也只做了一个,电风扇也是,所以我们店只要50到100个商品,250平米。

大家一定要理解,我们的真实商业模式是科技业的无印良品。我们做零售品牌,大家想想无印良品有多少东西,它也做冰箱、也做洗衣机、行李箱什么的。商业模式我们就是做品牌产品再带零售,是一个垂直一体化的模式。所以在这个零售平台上,我们需要50到100种商品来拉客流量,如果只卖手机客流量不足,客流量不足要导致我们跟传统厂商一样,1000块钱的东西卖三五千块钱,成本很高,这不是中国的未来。这就回到我之前说的,中国的未来是高效率的革命。

小米之家当代商城店
▌小米要避免成为大公司关于小米的模式我还要讲一点,现在是8500人,然后我们持股和参股的公司,总共投了220家,这是一个庞大的生态。

我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动,我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司,我们的生态链产品是怎么做的呢?比如我想做插线板,我就在全世界范围内找最牛的人,说服你来创业,我投资占小股,你占大股,你的产品达到了小米要求,然后我帮你进入我小米渠道。

我讲到这儿可能不足以说服大家我们下了多大工夫,我们这种方法投资了55家公司,换在大公司其实就是55个部门,这55家公司只有170人在管理,就是几乎从idea到结构、软件、硬件全程,是一个巨大的孵化器。如果我要搞五六十个部门,就会累死人,我得把他们全部变成老板,所以小米是一支舰队。

像现在做得比较大的,小米手环的华米非常大了,世界第二的智能穿戴设备商,做平衡车的纳恩博世界第一了,紫米做充电宝也是世界第一的规模,都是在两三年的时间里面成了巨大的规模。

采用这个模式是因为我不想变成大公司,大公司效率低下,让他们全部变成老板,直接参与市场竞争,我们掏钱出主意,我们帮忙干。首先你成功,接着是我们小米的成功。而且进入100个行业、激活100个行业。

这55家公司我们叫做智能硬件生态链,还有很多是各种各样的服务的。比如说各位用的今日头条我们参股,比如说视频类前三大优酷、爱奇艺我们都是股东,包括各位用的迅雷我们也是股东。

这个时间段是我们的一个谷底,今年我们有三个月供应链极度缺货,负面报道也很多,但我认为反弹马上就全面开始了。无论是产品销量,还是业务规模,还是商业模式的完善,包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布,在未来的半年到一年里面,会展现一个全新的小米。

我上次见到冯小刚,他说小米你不用介绍,我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候,大家对小米的理解可能就和现在不一样了。

我整体的目标就是小米要把产品做到极致,当用户家里能武装的都用小米武装了,就知道我们有多强大了,这对小米也是一个激动人心的新的开始。

6月14日国家工商总局张茅局长参观小米之家


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