干货 | 互联网+转型的人才之痛
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新老业务左右手互博，内部利益冲突强烈，部门壁垒坚厚
在转型企业，传统业务与转型业务具备不同的业务特点，传统业务是主要的现金流和利润来源，而转型业务是未来的机会点。转型业务开始时震荡前行，并且获得公司更多资源配比，这时候的矛盾和利益冲突就会显现出来，传统业务员工对新业务的敌视程度甚至超过了竞争对手。
肖知兴教授在《互联网转型为什么那么难》一文中指出：
面对转型的时候，各级员工自然会在局部利益和整体利益之间选择局部利益，在当期利益和未来收益之间选择当期收益，大家逐渐集体无意识地陷入一种“大不了大家一起死”的恶性内斗。
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新业务团队组建存在的潜在冲突
在转型业务中，企业通常这样布局人才：
带来三个明显的潜在冲突：
1、很多新的领军者往往是由于非常好的业绩和魄力转调到发展新业务，然而，这样的优秀人才更容易陷入“经验陷阱”，苏宁董事长张近东说：“企业转型最大的障碍是很多人总沉溺于过去的成功。”张瑞敏也说：“企业的转型探索就是和原有的传统思维、所谓成功的经验做斗争。”
2、传统企业的工作风格让互联网人才望而却步。我们做过一个调研，鲜明的对比了传统企业与互联网企业的风格冲突。这一点在前期文章《互联网思维就是人力资本主义》有所提到，具体阐释可详见此文，不再重复说明。
3、老员工的知识结构、能力结构和新业务之间不匹配，需要大量时间重塑，而转型期企业最缺少的就是时间。而市场留给转型的窗口期非常短，要求人才快速转型。
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文化陷入组织惰性，人才创新驱动不足
不可否认，传统企业都经历过辉煌，但是伴随成功而日渐增长的组织惰性已经侵蚀着组织的活力，爱迪斯称之为“大企业病”，这种组织惰性来自于思想和行为上对过去成功的过度依赖，是组织行为陷入了舒适区的结果。在转型期，这种文化更是致命的。
张近东说：“所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记。在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、故步自封，也不能全盘否定，推倒重来。”
——源自《苏宁转型进入深水区》
不能有效地去除组织惰性，企业就无法焕发出活力，就失去了实现超越的根本动力，更无法应对快速变化的环境。遍览苏宁企业文化，人才观浓缩成了三个词语：“敬业、专业、事业”；“同事重于亲朋”的管理理念更是调整为“个人成就驱动、小团队作战”，强调个人和创新；华为提出“班长的战争”，海尔组织改革“平台主”、“小微主”，无不是通过组织上的小团队改革催化互联网+时代的创新。
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现状认知不足，高层思想未能统一
在转型的过程中，企业各层级人员并未达成共识。对于老板来说，转型是生死大事，而对于员工来说，不过是一份工作而已，我们经常见到“老板焦躁不已，员工无动于衷”的局面，更有甚者，早在企业启动转型时，员工已经准备好了后路。
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