领导是在和你做交易？还是在变革？

经常听到议论：A,我们领导很严格，什么都要按他定好的路子来，不允许我们改变一点点；B,我们领导很开通，把任务给我们定好，我们自己做就是了；领导行为，我们应该怎样去理解？领导者又应承担什么样的作用？...



伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来，也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。……  路易斯·郭士纳

经常，听到人们会议论：A,我们领导很严格，什么都要按他定好的路子来，不允许我们改变一点点；B,我们领导很开通，把任务给我们定好，我们自己做就是了；或者：C，我们领导和我们混得很熟，经常和我们一起混吃混喝；D，我们领导下班就不见人，除了工作别的从来不聊。

一个组织绩效的好坏，受到很多因素的影响，如发展战略、技术、营销等等。但越来越多被人们确定的是，作为组织变革过程中的最为重要的因素，企业运营中表现出的各种能力和行为在很大程度上都与企业领导者的领导行为有密切关系。

作为一种行为，“领导”一般被这样概述：是领导者与被领导者之间的一种交互作用，这种互动关系发生在组织情境或团体过程之中；领导的手段包括人格的感召、权力的运用与影响力的发挥；而领导的目的是为了达成组织目标

会不会嫌上面的说法太啰嗦? 概括一下，人们认为,“领导”是在一个组织或团体里，在领导者与下属相互作用的过程中，领导者运用权力及人格力量发挥其影响力，引导成员的理念、思想与情感，通过一致和持久的行动努力实现组织目标的一种行为。

作为领导行为的主导方，领导者需要具备什么样的素养？1953年，美国组织心理学和行为科学先驱Chris Argyris提出领导者应具备以下九种特质：(1)在困难的情境中仍有做事的能力；(2)取得他人参与解决问题的能力与需求；(3)客观审视本身的判断力与行动能力；(4)不招致敌意及埋怨的能力；(6)委婉及技巧的表达不满的能力；(7)坦然接受胜败事实之能力；(8)适当接纳上司相反决定的能力；(9)认同与工作有关的事业团体的能力；(10)制定切合实际之目标的能力

领导行为如此重要，以至于吸引了很多组织心理学家和行为科学家的目光，1970年代，Burns和Bass等人创建的领导风格理论，将领导行为划分为交易型和变革型两类，交易型以领导者和下属间的互惠交换为特征，遵循的是市场交易路径。变革型是以领导者发掘下属的潜在动机以满足其更高需要为特征，遵循的是道德价值观文化路径。

什么是交易型领导？1978年，Burns将交易型领导定义为领导者与下属之间的关系是一种现实契约行为。领导者与下属为了交换双方认为有价值的事物而相互约定，以交换利益或服务的方式，达成各自目标的过程。1985年，Bass对交易型领导作了进一步的阐释，他指出：交易型领导是领导者与下属之间连续不断的利益协商与交换的过程。交易型领导者往往会明确地界定下属的角色，并要求下属必须达成所设定的目标；下属的行为和绩效受到领导者所提出的奖赏所影响，而且领导者对于下属的错误，也会提出惩罚或纠正。

所以，如果你的上级或老板是交易型领导者，那么他看中的是互惠互利关系，在这个关系中，他和你都可以被看作讨价还价者，你们之间各自的技能、权力限定了交换的过程，同时决定了各自收益。

为什么会产生交易型领导?这又得从Maslow（马斯洛）的需求层次理论说起，Burns认为，交易型领导，主要是领导者出于对下属的基本需要和安全需要的关注。领导者对下属明确角色，指明具体任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者会给员工确定绩效标准，这样做的本质是：领导者希望从员工那里得到自己想要的，如果雇员满足了领导的要求，雇员也将得到相应的回报。同时，在领导者—雇员之间的利益交换过程中，领导者所掌握的重要信息，或下属某种特殊技能（能够解决组织关键问题的）都能够增加各自谈判的砝码，以增加实现各自需求的保障。

所谓变革型领导，是通过使雇员意识到工作结果的价值、重要性，激发雇员更高层次的需要，引导他们超越自私，协助下属满足马斯洛需求层次理论中较高层次的需求，使雇员能由“平凡的自我”提升到“更高层次的自我”，为组织的目的而工作，进而来变革或改变下属的行为，并进而帮助下属变成领导者。如果你的上司是变革型领导者，那么他不仅会关心你的日常生活和发展需要，还会帮你以新观念看待老问题，唤醒和激励你为达到组织的目标而作出更大的努力。结果是，只要你是一个价值观正常的人，你就会更加信任和尊敬领导，你也会乐意地去做一些原本不是你工作范围的任务。

变革型领导行为有一个重要的前提，就是领导者必须明确组织的发展前景和目标，而下属也必须相信领导。总结一下有这样一些主要特征：A，不仅仅是简单的交换，而是通过对下属的意识和技能进一步开发、智力激励、鼓励员工为实现组织目标、任务、发展前景而超越个人私利，实现组织绩效；B，鼓励下属更加关注重长期目标，强调发展的眼光，鼓励下属创新（而绝对不是“你只需要听我的”），并愿意改善组织系统，为实现目标创造好的氛围；C，引导下属不仅为了组织的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。

可以看出，上述的定义是根据领导对下属的影响方式和内容来定义变革型领导。

总而言之，变革型领导善于利用下属的价值观和更高层次的需求，来改变组织的现状；以更新的组织远景，把领导者和下属的价值观联结起来，通过实践进行变革，推动远景实现。因此，主要是强调领导者要具有远见、重视革新、鼓励下属提升工作动机到更高的层次，以完成组织目标。

那么，又怎样判断你或者你的上司的领导行为是变革型领导呢？ Burns认为，从结构上看，变革型领导行为由三个因素构成：A,魅力(charisma)领导，主要是指你（或者你的上司）个人所具备的吸引力和神秘的个人特征，这能够产生被人尊敬的权力和影响力；通过激发强烈的个人情感和对领导的认同，来影响下属的行为，它给下属提供的，远非安全感和物质上的满足，而是远见和使命感、荣誉感，以此赢得下属的尊重与信任。强调目标、承诺的重要性，该领导者会被下属看成角色模范，使下属产生强烈的骄傲、忠诚、自信，以及与共同的目标保持一致，并对领导的赞成和批评产生很强的依赖。B，智力激发，变革型领导行为会积极支持下属变换思维，以新方法思考问题，鼓励创造性思维，鼓励下属不断修正自己的价值观与信仰，乐于接纳不同意见。C,个别关怀,主要是指领导者如何通过扮演导师(mentor)和如何向下属构建一个发展导向来运作自己的权力；领导者通过关心每一个下属，关注下属的个人需要和愿望，乐意倾听，以及有针对性的培训、指导和建议。后面有人加入了一个 D,动机激励(inspirational motivation)，领导者必须向下属说明具有吸引力的愿景，激励下属以更高的标准和热情挑战目标。

组织心理学家们研究证实，交易型领导和变革型领导对企业绩效都具有显著性的正向影响关系，这在一定程度上说明这两种领导风格是比较有效领导方式。最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化——他们会为自己的组织树立目标要求、制定测量手段，并赋予员工以相应的职责，他们能够发动变革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快地采取行动。

所以，如果你是一个大的或小的领导，你得知道郭士纳的一个论断：领导者的作用，一方面体现在构建制度方面的基础作用，另一方面更加应该强调领导者如何通过激发下属的潜能来推动整个组织的变革。

另外，谁都不会否认，领导者在企业管理和运营中具有全局统领作用。如果领导者本身的领导力不足或者言行不具有一致性，那么再规范的制度也只是虚有其表，而且还会在企业组织内部形成一种非制度规范来抵消制度的作用。、

另可参阅《领导，该怎么做？》，了解领导者的方式类型。

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