78年孙嘉:从283亿到万科CFO的距离很近

 

[b]【老潘说】孙嘉,78年少帅,北大毕业,麦肯锡深造,哈佛商学院MBA遇到王石之后成为万科战投派首任总经理,而后到西安万科总经理,扭转业绩乾坤之后,2012年救火上海万科,3年后交出283亿惊天成绩单,即中国单一城市公司销冠,而如今孙嘉回归总部,接替王文金成为万科集团新任CFO,此次孙嘉的晋升也意味着使其进入到万科权力核心。果不其然,在今天万科2015年业绩发布会上,78年孙嘉被亲切地称为“少帅”,坊间传闻这是万科集团第三任接班人的节奏![/b]

数据说话,事实说话,得上海者得天下,283亿到万科CFO的距离很近!

据说前些年,郁亮曾给北京和上海公司下达的任务指标是在3到5年期限内,谁能够先探索出创新模式,把业绩做到500亿,率先完成500亿指标的“头马”即可以进入万科第三代领导班底的核心位置。今天看来,孙嘉过五关斩六将终于获得了这场“权利的游戏”的入场资格!

一、孙嘉“20字”的上海药方:拿下中国单一城市天量销冠

回到上海万科,孙嘉之前即2012年前的上海万科,经营一直不佳,销售额一直在70亿、80亿徘徊,长达5年没有大变化,并且2012年的上海万科是万科当时40家分公司中唯一一家亏损的,但与之对应的万科集团那5年却是另外一番场景——集团销售额从500亿到1400亿急速拉升,对比下来,过去的上海万科严重拖累了集团的速度。

事实说话,孙嘉从西安调往上海之后,迎来了上海万科的芝麻开花,也迎来了2015年单一城市283亿的天量销冠。但更重要的是,值得其他城市公司高层借鉴的是,孙嘉的“城市黑马”秘籍仅仅只有20个字。即“住宅全周期,商办全品类,地产金融化和服务全平台”。

而在这20个字诞生之前,有一个段子说的是初到上海的孙嘉非常敬业。当时有一个上海房地产老总群,大家经常一起聚会,其他朋友大多在聚会的时候休闲放松,而孙嘉可能因为初到上海,一定是拉住每个上海房地产从业者,谈市场、谈产品、谈客户,不给自己1分钟的空闲,每次都让在旁的开发商老总只能偷偷转过头,羞愧地多吃一口菜了。而后上海万科的20字战略就是这样一点一滴诞生的。

[b]第1张牌:住宅全周期[/b]



要想区域深耕,就得住宅全周期,就要拿不同属性的土地和做更多业态的产品,否则很难规模做大和可持续发展,为此深耕上海,得上海者得天下,孙嘉的第一张牌就是“住宅全周期”策略。

住宅全周期从首置、改善、养老等出发的。以往而言,无论全国万科还是上海万科,产品线更多聚焦在首置圈层,但如今伴随房地产特别是上海区域率先进入改善时代,上海万科要做“时代”的企业,“时代”的产品,在产品结构上迅速提升改善产品的权重,而且开创出“翡翠”高端产品系列。目前上海万科首置比重大约在30%,剩下70%全是改善产品线,比如幸福系则面向首置群体,国际系面向首改和二改群体,而翡翠高端系列则面向多次改善群体。

对于住宅全周期产品线,一则目前上海拿地竞争激烈,不是想拿多少就能拿多少,更不是想做什么就能做什么,而只能在战略选择上偏重哪个方面。二则上海万科住宅全周期就是为了更广范围拿地、更多细分市场卖房。事实上,上海房地产市场本身就是一个高度市场化的区域,产品也形成了多层次的分布结构,目前上海一手房整体规模在4000亿左右,但从产品分布而言,偏刚需的3万平米的产品规模大概在30%,而3~7万平米的改善住宅占到50%~60%;而7万以上的高端产品线则占据10%左右。

从本次283亿销冠来看,高端产品线对上海万科业绩起到很大的支撑, 2015年翡翠系两个项目销售加起来就突破100亿,也是上海万科2015年销售额大幅度增长的重要支撑。

[b]第2张牌:商办全品类[/b]

商办全品类,是上海万科前瞻规划的。

其一,从集团提出“城市配套服务商”战略后,上海万科就需要围绕城市配套区做更多的业务探索,如何契合上海城市的进一步发展,如何提供有效的专业服务,基于此,商办全品类就是一个重要的探索;

其二,就上海这座城市发展而言,本身市场化程度很高且第一波城市化率已经进入尾声,即使住宅全周期,未来也可能发展受限,根据上海十三五规划,可能到2020年就基本没有新增土地了。所以上海万科要提前在“商办”领域开创性布局,以满足本身百亿级规模的上海万科可持续发展;

其三,上海万科做全品类也不全是为了销售额目标,另一个重要的使命是培养万科各类资产处置和运营的能力,基于商办、商业的运营能力和大资产管理能力是万科白银时代必须构建的竞争力。比如目前上海万科商办物业就有30%是持有经营的,类似美国铁狮门、黑石等,通过对资产的持有、经营、运营,最终实现资产的整体升值,运营产生价值。

目前上海万科商办全品类已经有购物中心、写字楼、产业园等品类。购物中心主要有城市区域级购物中心和社区活力中心,上海万科城市级购物中心定位于大型商业,10万平米以上,覆盖城市或区域市场;而社区活力中心好比社区型商业,面积1万平米左右,以体验型、社区居民生活消费需求为核心,满足社区日常购物、幼儿教育、理发、买菜等刚需型消费,目前已经经营的有3个,以后在建还有2个。

[b]第3张牌:服务全平台[/b]

未来房企的竞争将是客户资源和口碑的竞争,而客户资源口碑的竞争核心在客户关系的经营和服务。而且孙嘉相信,未来持有型、服务型业务触角会越来越多,过去是高额低频业务,未来会有更多低额高频业务。扪心自问,国内开发商对于“好服务”的提倡大多停留在口头和基础服务之上,开发商焦点还是重视卖房子,服务有个物业就算不错了,上海万科早已不满足于此,除了常规口碑良好的万科物业外,上海万科还基于业主需求打造“服务全平台”服务体系。
基于此,上海万科加速了服务的布局和投入。比如上海万科针对性建立的“高端翡翠联盟”,这有别于万科常规的“万客会”,核心经营思路总结下来有三点。第一,从服务对象而言,翡翠联盟只针对高端物业业主,这是上海万科金字塔尖的客户,他们对尊贵服务的需求更加强烈和敏感,目前上海万科大约有1500这样的客户,2016年预计会突破3000名。

第二,从服务定位而言,在社区服务O2O和商业化探索的今天,万科翡翠联盟不是盈利机构,而核心是提供高端、尊享的服务,他的经营目标在于高端业主的满意度提升和会员数量的增加;

第三,从服务团队而言,翡翠联盟专门成立会所的经营团队,并设置万科翡翠大使,这些大使都是从五星级酒店招募过来的优秀精英,而且上海万科针对翡翠联盟也非常舍得的做了预算,都提前考虑了服务的成本、人工的成本。

第四,从服务菜单来说,上海万科服务全平台非常丰富、多元和尊享,首先是以高端业主需求为起点,为会员提供养生、高端餐饮、健身私人会所,西式糕点等多元的尊贵服务。其次,翡翠服务大使还特别针对业主提供额外的、一对一的专属私宴、上门尊贵服务,比如定期为翡翠联盟会员举办高端理财的讲座等,这些都是大多开发商缺乏的私享服务,万科希望能够为业主带来强烈的认同感和服务满足感。其三,全方位的跨界尊贵服务,比如万科主动与银行、汽车等行业资源整合,如万科找宝马谈高端车系的团购优惠专项服务;比如万科自身丰富的商办全品类等异业服务,即万科利用城市配套服务商的其他医疗、旅游、教育、产业资源为高端业主提供更多额外购房以外的增值服务。未来,万科翡翠业主,享受的不仅仅是一套房子,而是整个丰富、高端、尊贵生活方式的多元增值服务。

[b]第4张牌:地产金融化[/b]



高地价时代,没有金融思维,不能有效驾驭和应用各种金融工具的房企,是很难做大做强的。纵观全球房地产发展趋势,地产金融化是房地产高度发展后的必然趋势,今天一线城市房地产早已进入高地价、高房价、高总价的三高阶段,高地价给开发商带来很大资金压力,而高房价同样给业主带来支付门槛,在这样一种背景下,基于地产金融化的工具、平台和服务就存在巨大的需求空间。上海万科基于此加大了地产金融化的布局和研发,一方面,上海万科整合资源和金融创新,为客户提供金融方面更多的支持和服务,比如为客户通过首付贷先借钱,不断创新众筹、C2B、营销基金等服务。另一方面,万科商办全品类也需要金融工具来做,这是持有经营资产的要求所致。

实践中,房地产产业链要嫁接社区资源、小微贷款和供应商融资。万科金融战略更多掌握在总部,但上海万科自己也做了些小规模试水。比如,上海公司跟平安合作购房宝。在项目拿到预售证前发一个理财产品,年息6%,你买后存一笔钱,可确保十个月后开盘有优先选房权,打3%的折扣。就算你不买房,也能得到年息6%。这是提前锁定客户,也方便提前知道需求,走向房屋定制。这些都是地产金融化创新的实践。

大道至简,20个字是区域深耕的一个药方,也是上海万科夺取283亿的战略支撑!在上海时,孙嘉希望上海万科能成为集团业务转型的试验田。所以各个模块都在试错,但试错到了一定阶段,肯定有总结、整合、固化。到2024年,万科40周年,那时如果能有十几个上市公司。若其中有两、三个新业务的总部、发源地在上海,孙嘉觉得上海公司的转型就彻底成功了。而如今,集团已经等不及了,因为有更重要的任务,等着孙嘉去开启。

二、007行动:从哈佛商学院到万科战投部

孙嘉什么时候加盟万科的?这源于早年万科人才挖掘有一个著名的“007行动”。“007”,寓意网罗有国际化视野的跨国社会精英。2007年底,分管人力资源的解冻正在麻省理工学院学习,在哈佛广场旁的一个酒吧认识了留学生孙嘉。年轻人给解冻留下深刻印象:眼界很宽,思路清晰,说话做事干脆利落。解冻萌生了挖他来万科的念头。

孙嘉拒绝了,他是麦肯锡送出去学习的,与公司有合约,毕业后第一选择还是回麦肯锡。解冻怂恿说:“毕业到回麦肯锡正式报到之间有两三个月,为什么不来万科实习看看?麦肯锡早晚要拓展房地产企业这个服务领域,对房地产不了解怎么行?机会就放在你面前,不需要任何承诺。”

孙嘉被说服了,到万科战投部实习,其间几位公司高管都和他多次交谈、沟通,甚至邀请他家人前来参观万科总部。一个月后,孙嘉表示:“好像找到点儿感觉,但一个月时间还不够。”解冻回答:“没问题,再延长一个月。”第二个月后,孙嘉决定留下,在战投部工作。

进入战投部后有一个职场经典段子,即孙嘉在万科的第一课,就赢在了自己的麦肯锡工作方法上。2007年入职万科数月后,针对王石批评过的碧桂园,孙嘉动员各种关系,写了一份调查报告,举出碧桂园可借鉴之处。令人意外的是,这份报告让王石改变了对碧桂园的固有看法,同时也极大帮助了他的职业生涯。

当时2008年,王石在一次私下场合中讨论及广东碧桂园公司,当时颇草率地给出评价:没什么了不起。不久在珠海召开集团季度例会,照例有一个分析竞争对手的报告,时任战投部副总经理的孙嘉在走访碧桂园后做了一份报告,把王石的观点推翻,数据翔实,有理有据。显然,孙嘉做了认真研究。

回深圳路上,王石就致电碧桂园老板杨国强:我原来对碧桂园的看法是错的,希望能与杨先生交流学习。杨先生爽快地一口应允。

低调的孙嘉也偶尔感叹,说了这样一句话:“人生如戏,我们既是观众,也是演员,上台演戏时就要精神抖擞,不负青春。但是不要忘了有一天要从戏台上下来,要把戏台让给后代。”可是今天,孙嘉在2600亿之后的万科集团CFO舞台上,才刚刚开始!【以文会友】地产爱好者老潘,港大硕士,明源首席品牌官,相继主编和写作《房地产战略转型N种模式》1,2系列、《房地产项目运营管理》、《成本制胜》、《房地产管理+IT8种模式》等。

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