头条丨如果你是康师傅的品牌经理_【快速消费品精英俱乐部】

关注康师傅很久了，今天笔者换一种代入感更强的表达形式：通过假想人物之间的问答，来看看对一些问题的思考和分析。...

关注康师傅很久了，今天笔者换一种代入感更强的表达形式：通过假想人物之间的问答，来看看对一些问题的思考和分析。这里的“康师傅”更像是类似于小说中的人物：有它自己面临的问题，也有别的企业面临的问题；在本文中，把这些问题集中到了一个人身上~

康师傅近两年经营上面临着巨大的压力，市场部的员工们也都在每天苦苦想着对策。一天，市场总监把品牌经理阿J叫到办公室，两人就目前公司遇到的一些问题、市场上存在的一些声音和后续可能的执行方向，进行了简短的讨论和沟通。

总监：现在市场上有很多声音，说我们缺乏创新、品牌老化、面对替代品类市场的发展没有抓住机会转型。对于这些你怎么看？我们是不是真的在上述方面做的很不够？

阿J：必须得承认一些外部大环境变化的不可抗力，比如我们主营业务品类市场的衰退、一些新兴业态对我们业务间接的蚕食等等，但基本上我是不同意上述任何一种说法的。或者说，我们没有必要被上述的观点扰乱公司自己的节奏。

所谓“缺乏创新”的观点，无非是看到了一些企业新品成功的个案，然后把它无限放大了，变成了貌似普适但事实上禁不起推敲的应对媒体的言辞。如果一定要谈“创新”的话，我觉得至少要先考虑3个方面：

1，创新的产品本身成功的比例或者说概率；

2，企业为创新投入的资源成本及承担的可能的风险；

3，单纯创新产品的成功对企业整体生意的改善效果。至少要把上面这3个方面想想清楚，再来做所谓的“创新”，我觉得才是有价值的。

至于“品牌老化”我认为多少有那么一点点“欲加之罪何患无辞”了。其实我们无论在媒体传播渠道还是与目标消费者的互动方式上，都很难跟“品牌老化”联系起来。但是，这里面确实存在着另一个值得注意的问题：我们做了很多市场上的动作，但是一些消费者层面的数据并不是和这些动作正相关；那么，这些市场动作的意义在哪里呢？在整体大背景欠佳，公司业绩衰退的时候，所谓广告和消费者层面的投入，所谓“品牌资产”层面的投入，是该随行就市的削减呢，还是逆势增加呢？又该如何评估资源投入的收益呢？“找回消费者的忠诚度”，并不是企业一厢情愿的事情…我觉得我们在这方面应该重新评估：如果一部分消费者真的无法挽回，我想我们也不应当再继续做无谓的投入了……

而“未能及时转型”之说，其实也是缺乏考虑的。之前有声音说，由于速冻食品市场的快速发展，侵蚀了方便面的市场份额，而我们并未能抓住这个趋势。我们不妨来假设一下：现在我们正处在速冻食品快速发展的初始时期，难道一定要介入这个市场吗？进入这个市场就一定能保证盈利吗？我们的品牌资产，在这个细分市场，能与原来的领导者抗衡吗？这个市场的规模和我们能抢到的份额，值得我们去投入吗？……等等等等，这些都是问题。要进入一个新的品类市场，并不是简单的事后诸葛亮那么轻松。

总监：恩，但是我们近期的生意确实面临着相当大的压力。应该分析一下原因，看看到底是哪些方面在侵蚀我们的利润。在这方面，我想听听你的意见。

阿J：关于这个问题我也想过，我觉得是这样：有一些长久以来结构上的东西，可能我们是改变不了的，比方说：我们历来秉承的“规模导向”的整体策略，致使整体的毛利率不高，特别是饮料业务净利润率很低；对于小食品业务缺乏足够的关注，这块业务并没有能分担盈利上的压力……但是对近两年的问题，我个人认为还是应该从内部管理上找原因。

我把近几年一些主要的经营数字做了汇整和整理。考虑到公司有“其他净收入”和“联营公司应占收益”两部分收入，我并没有使用“毛利率”这个指标；而是把毛利、其他净收入和联营公司应占收益合在一起，使用了“收益率”这个指标。

先来看营业收入。其实在目前大背景不好的情况下，营收增长的确是比较困难的事情。而具体到公司的业务，从表中可以看到：在2013年业绩突破100亿美元的时候，我们的经销商数量是33504个，2014年则是达到了最高点36837个；而2015年经销商数量却减少到30095个，下降幅度达到18%。经销商的减少，再加上经销商用来运作我们产品的资金也可能减少，是我们业绩衰退的直接原因之一。我个人认为：长久以来，在公司的体系中，经销商“搬运工”的角色，可能会影响到在目前环境下部分经销商运作我们产品的意愿和信心。特别是从2012年开始，我们的产成品周转天数一直是两位数；2013年业绩达到峰值，同时产成品周转天数也达到峰值……

再来看看各种费率。（1）尽管毛利率有所波动和起伏，但近两年收益率基本比较稳定。特别是2015年虽然公司溢利下降幅度比较大，但收益率却是近几年来最高的。（2）分销费用率问题也不大，近期公司策略性的加大了这方面的投入，致使2016年上半年的分销费用率偏高一些；当然，就像刚才提到的，对于我们增加市场投入的评估问题，我觉得应当单独考量一下。（3）行政费用率和其他经营费用率是最大的问题。从2012年开始，行政费用率一直在3%左右，特别是2015年和2016年上半年，接近4%；其他经营费用率2015年陡增至3.4%，可以说是拉低当年溢利的最主要原因。如果行政费用率偏高主要是人员工资造成的，说明我们正在背着曾经“通路精耕”的包袱；而如果其他经营费用率偏高是因为设备稼动率过低、资产闲置造成的，那我个人认为我们可能还会在未来很长一段时间内必须承受这个压力……

总监：恩…基本上我同意你的观点。那么对于目前的现状，你的解决方法，或者说你的建议是什么呢？

阿J：简单来说，有下面几点：

1，加强对品牌层面和消费者层面资源投入的评估工作；2，稳定我们的渠道体系；3，对于行政费用和其他经营费用部分，想办法降低；4，更多关注小食品业务，争取成为分摊公司利润压力的新增长点；5，考量未来的生意走向：在规模和利润之间做出取舍。

总监：把你的建议写一份详细的报告交给我。

阿J：好的。

关于康师傅，本平台已有数篇帖子涉及，分别是《从康师傅的财报来看老康的问题与压力》、《从统一、康师傅、达利园的财报，我们能读出什么？》，感兴趣的朋友可以参考阅读。其中观点此处不赘述。