【公司】三菱商事：赢在变革

本期编辑：刘佳来源：《经营与管理》杂志...



许多大型企业在向全球市场进军中，或感到困惑、或无功而返、或遭遇失败，三菱商事不断变革的经验，能够为这些企业提供启示。

天津∕张昭君

 

三菱商事成功的“秘诀”

据《日本经济新闻》报道，2011年财年（2011年4月～2012年3月）日本上市公司中，综合商社和通讯行业成为利润大户。相反，传统的家电制造企业因海外市场竞争激烈，导致收益大幅度下降，如松下、夏普、索尼三家电机公司，总计亏损达1.29万亿日元。2011年销售额排名前10位的分别是三菱商事株式会社（以下简称三菱商事）、丰田、伊藤忠、NTT、三井物产、JX、日立、丸红、本田、日产。其中作为综合商社的三菱商事、伊藤忠、三井物产、丸红四家公司的业绩突出，尤其是三菱商事的业绩稳步增长，2009、2010、2011财年的销售额分别为171028亿日元、192234亿日元、201263亿日元。

日本的综合商社经历了上世纪60年代的“商社斜阳论”、70年代的“商社不要论”和80年代的“商社冰河期”。而三菱商事是如何在时代难题面前生存下来并保持稳定增长的？三菱商事成功的“秘诀”就是它在外部环境日新月异的变化中，不断进行变革和创新。

1.功能变革

最大的变革在于综合商社“综合”含义的变化。综合商社曾经经营“从拉面到火箭”所有商品，品类繁多，无所不包。商社是供方与需方之间的“中间商”，它的主要功能就是贸易。随着经济全球化和信息化的快速发展，在贸易这一基本功能之上，商社整合了金融、投资、物流、信息等其他功能，各种功能高度融合为客户提供复合型服务。也就是说，综合的含义从“商品”综合性向“功能”综合性转变，从单一贸易功能向高度复合型功能转变。

第一，金融功能。其代表事例就是交易信用。在制造商与买方之间，由商社代买方先行支付保证金，买方支付保证金前所有风险由商社承担，这使得交易更加高效。现在进一步发展到债务保证、长期借贷、直接投资等功能。三菱商事在全球拥有500多家关联公司和子公司，通过全球性投资形成了密切协作的企业集团。例如，三菱商事投资的日本罗森（LAWSON）便利店，目前已成为日本第二大连锁便利店，在全球有8674家店铺，在我国上海有300家店铺，2010年数据显示，年销售额已达约1兆6000亿日元。

第二，物流功能。例如，三菱商事为米娜服饰公司，既运送其所需的原料和成品，还提供覆盖供应链每个环节的全方位的支持和服务。三菱商事在日本拓展LNG（天然液化气）市场时，在出货港建设出货基地、购入LNG运输专用船、建设存储基地，为完善物流体系进行了大规模投资。

第三，信息功能。三菱商事曾经在海外各地派遣特派员，收集国外信息并传递给客户。随着互联网的普及，客户与商社之间的信息差不断缩小。三菱商事不是单纯地只做传达者，报告“发生了什么”，而是综合各地的信息，分析信息对日本经济、对世界经济产生的影响，并将分析结果向客户报告，向客户提出建议。三菱商事从信息传达开始，现已进入咨询领域，成为指导企业如何发展的智囊。三菱商事国际战略研究所承担了这个角色，它依靠分布在世界各地派遣员提供的经济信息，分析国内外的经济环境，并根据研究结果提出建议，为企业发展提供智力支持。

在资源开发→原材料贸易→制造加工→中间流通→零售的每个环节上，都能看到三菱商事的身影，它深层次地把握了客户的需求，将贸易、投资、物流、信息等功能柔性地结合在一起，在与客户业务的契合点上发挥了综合商社的复合型作用。

2.选择与集中

选择与集中是指三菱商事改革管理体制时所采用的战略方针。在上世纪90年代亚洲金融危机中，三菱商事遭遇了投资失败和利润下降。当时许多人认为，如果公司整体营利，即使一两个部门亏损也可接受。当时这种隐藏的“平均后谬误”成为企业经营的重大隐患。自2001年开始，三菱商事重新审视当时的经营体制，进行了大规模裁员、人员更替和体制重建，细分经营结构。具体做法是，废除营业集团内所有的“部”，按照业务内容重组为近200个业务单位，按照战略任务的要求，将业务单位分为成长型、扩张型、再构建型三类。对成长型单位投入新的经营资源；对扩张型单位不再追加经营资源，但要求其按照现有经营资源实现效率和收益最大化；对经营恶化、长年亏损的再构建型单位，如果其三年内不能实现盈利，就被撤销。经过彻底的体制重建之后，三菱商事的经营管理结构发生了巨大变化。2010年，三菱商事的业务单位为116个，10年间将近80个单位被撤销。通过这一系列改革，三菱商事将优势资源集中在更具成长性的业务单位，实现了效率和收益最大化。三菱商事内部业务单位改革后的组织结构和职能分布为（见下图）：


 

3.全球化人才战略

三菱商事的业务遍及世界、数量庞大，投资对象包括制造商、能源企业、零售商、物流企业等，业务合作方式多样化，人员数量也在跨越式增长。三菱商事顺势而为，在人才招聘和培养方面积极改革，采取全球化的人才战略，培养全球化人才。

三菱商事人才委员会认为：全球化人才是在经济全球化不断深化的形势下，能够主动思考，进行跨文化沟通和交流，向不同背景的同事、合作方、客户，清晰地传达自己的观点；能够站在对方的立场上相互理解，激发并利用彼此的差异创造新的思路。简言之，就是要具备“社会人的基本能力”、“外语”、“多文化理解力和应用力”。外语能力和多文化的理解能力，是三菱商社人才必须具备的能力。

三菱商事根据培养全球化人才的目标，对传统人才培养方式进行大胆改革，制定并推进新的人才战略。

第一，从以总公司为主转向重视子公司和分公司。三菱商事在世界各地拥有大量的合作伙伴、分公司和子公司。当前，总公司员工约有6000人，而关联公司、子公司和分公司员工人数约有56000人。从人员数量上说，未来总公司的作用将会变弱；从人员构成上说，多样化的人才结构要求调整现有的人才模式。三菱商事过去招聘人才以日本员工为主，采取从学校招聘、在工作中培养的方式，这种方式无法适应公司业务量的快速增长。因此，拥有丰富工作经验的专业人士、非日本国籍的国际化人才，更受公司青睐。过去培养人才，是子公司、分公司“各自为战”，总公司不参与。但培养全球化人才就必须实行全球化的协作，在人才培养方面必须统一规划、统一实行。现在三菱商事在世界各地的分公司或子公司都设立了员工实习基地，并派遣员工到世界各地学习和进修，逐渐培养具有全球视野和全球性思维的领导型人才。

第二，三菱商事培养人才，过去经常采用的是OJT（on the job training，在职培训）方式，将新员工安排到“有需要的部门”，一边工作一边培养。现在，三菱商事采取从单纯的OJT 转向OJT与Off-JT（off the job training，脱产培训）相结合的方式，安排员工在一段时间集中培训、留学或学习语言。这些培养计划从只针对总公司员工开始面向所有子公司、分公司和所投资企业。通过这两种方式的结合，不仅可促进员工学习技术，更重要的让他们改变思维和价值观，为培养未来全球化时代的战略领导型人才打下了基础。现在，三菱商事每年派遣约200人前往欧美和中国的商学院学习，约500人到中国、法国、印度等国学习语言，了解各国不同的文化和风土人情。

第三，在职业规划方面，三菱商事利用大型综合商社独有的优势来培养人才。比如，选拔有能力有潜力的年轻人才进行培训后，派往投资对象企业或海外分公司，积累商务实战经验，待经验丰富后让他们承担更难的任务。三菱商事的职业晋升规划为（见下图）：

从上图可看出，三菱商事针对不同年龄层和不同工作年限的员工，制定不同的培训规划。跨业务集团、跨公司、跨国之间的工作调动较频繁，改变了员工在某个岗位上工作到退休的现象。

4.环境与企业评价

在经济快速发展的同时，气候变暖、臭氧层破坏、生物多样性减少等环境问题越来越被人们所重视，同时人们对企业商业活动的质疑和不满也越来越严重。1989年因三菱集团进口南洋木而导致热带雨林被破坏，美国热带雨林保护组织（RAN）领导了针对所有三菱商品的抵制购买运动，直到1997年才达成和解。以这一事件为契机，三菱商事从上世纪90年代开始，将环境问题作为投资和业务活动的重要评测指标，并以英国学者约翰·埃尔金顿提出的“三重底线”理论（企业在获取经济价值的同时要兼顾环境和社会的和谐，达到经济、社会、自然环境三方面的平衡）作为战略投资的评价基准和经营思想。

2010年4月，三菱商事成立了由董事长直管的“地球环境事业开发部门”，专门开展与环境保护相关的业务。该部门制定了三菱商事在全球扩展业务时，必须严格确认七大环境相关事项：是否获得了所需的法律法规或行政许可？是否全面把握了在环境、企业社会责任方面的影响和问题？是否已确认除行政机构以外的其他利益相关方（如非政府组织〈NGO〉等）？是否与这些利益相关方进行了充分的沟通？是否已被理解和认可？是否已确认现在推进的业务未违反过去的法律法规？矿产资源开发案是否已包括封山计划？是否遵循了世界银行指导方针和赤道原则？所有投资计划必须经过该部门的评测和审查，如果在环境和企业社会责任（CSR）方面不能通过评测，该投资计划即被否决。例如，三菱商事曾经在墨西哥进行海盐生产，当它希望新建的设施扩大产能时，环保组织国际爱护动物基金（IFAW）和自然资源保护委员会（NRDC） 认为，三菱商事扩大生产会影响鲸鱼产子，抗议它进行扩产。三菱商事聘请了第三方独立研究机构——联合国教育科学文化组织（UNESCO）对这一情况进行调研，结果表明扩大产能与鲸鱼产子没有关系。但三菱商事地球环境事业开发部门考虑到该项目的影响力，多次前往该地对当地原住民和非政府组织进行调研和采访，最终考虑企业社会责任和该项目的影响，决定不再扩大产能。

三菱商事除了针对商务活动的环境测评外，自2005年开始它率先对日本国内和国外的子公司、分公司和所投资的企业进行二氧化碳排放量调查，2005、2006、2007三年分别为138.6万吨、179.2万吨、221.4万吨。根据这一调查结果，并对照京都议定书第一约定期（2008～2012）的要求，在日本国内和国外的公司开展节能减排活动。2010、2011两年排放量分别下降了约7％和9％。

当前，人们除了关注企业的业务增长之外，更关注企业在其业务活动中是否造成了环境破坏，是否履行了社会责任。不管企业的业绩如何出色，如果保护环境和履行企业社会责任方面出现问题，将会对企业造成致命打击。尤其对于业务遍及世界的大型企业集团，内部任何一个部门都必须贯彻对环境和企业社会责任意识。

5.风险应对

三菱商事根据风险性质的不同，将风险分为三类，并采取不同的应对方法：

第一类，无法避免的风险。这类风险由外因而产生，如自然灾害、大规模事故、新型传染性疾病、政治或社会变动等。由于这类风险很难预测，所以只能进行假想，事先进行模拟训练并制定善后方案。例如，因考虑到关东地区发生直下型地震的可能性，为了回避将所有业务集中在东京一地的风险，三菱商事重建关西分公司，使其具有替代东京总公司的功能和作用。另外，三菱商事油品分公司每年还进行一次油罐车侧翻危险物泄漏的模拟训练，以防止发生事故时因应急措施不当而导致更大的损失。

第二类，可防御的风险。这类风险大多由内因所致，如违反法令、环境问题、泄露机密信息等。为了应对这类风险，三菱商事完善组织体系，设立了守法委员会、环境CSR委员会，通过开展各种活动，强化员工的风险意识，防患于未然。

第三类，可容许的风险。在不动产、矿山、船舶方面进行投资，常会面临这类风险。对这些投资融资活动，三菱商事战略研究所首先进行分析评估，测算投资回报，不以回避风险为前提而以风险存在为前提，考虑如何控制这类风险、如何将损失降到最小。

启 示

三菱商事面对经济全球化所带来的变化，不断变革，形成了当前在日本综合商社中的“霸主”地位，这对我国正在或即将走向国际化的大型企业集团来说，具有极大的启示意义。

1.客户的需求就是革新的动力

三菱商事原本是作为贸易中间商在发挥作用，但随着客户需求的多样化，未止步于贸易业务。三菱商事从原料到形成产品或提供服务的过程中，思考如何创造新的附加价值，如何缔造新的产业，如何更好地与客户一起创造更大的价值。在加工、金融、物流、采购、销售、投资、经营咨询、信息整理、新技术导入、企业上市、并购、业务代理各个环节，只要是客户需要的，就有三菱商事的身影，它所有的业务扩展都是在为客户提供服务中所创造出的新产业。这既是经济全球化的要求，也是客户的要求，更是企业发展的要求。

2.不断改革，建立灵活而柔性的经营体制

大型跨国公司往往会陷入因机构庞杂、业务琐细而导致举步维艰的困境，会在整体盈利前忽略个别不盈利或亏损的业务部门，会在年年创收盈利面前失去改革的动力。如何在快速发展中更清晰地看到企业发展的问题，就必须实行体制改革。例如，将大部门简化为小单位，将小单位简化为更小的单位，这样在这些小单位中更容易发现亏损的症结所在，及时解决或撤销亏损的单位，以有利于整体资源的优化配置。经营体制应随着经营战略而不断调整，只有建立柔性而灵活的经营体制，才能有效应对瞬息万变的全球市场。

3.人才培养的全球化战略

企业之间的竞争其实就是人才的竞争。如何在经济全球化形势下，培养具有全球视野的人才，不能仅仅依靠本国员工，更不能简单地采取OJT培养方式，而要更多依靠熟悉本土文化的当地员工，要通过集中实习或学习，让本国员工体验异国文化，了解当地的商务习惯，建立商务人际关系网。例如，三菱商事改革传统的人才招聘和培养方式，利用遍布全球的分公司和业务合作伙伴这一优势，采取各种形式，培养国际化人才。

4.更加重视环境问题和企业社会责任

企业不能在发现问题之后才制定应对之策，而应在规划阶段就充分探讨环境问题和企业社会责任问题。企业拓展全球业务的第一步，应与所在地居民、非政府组织进行充分沟通，以得到他们的理解和尊重。这不仅仅是指本企业，更是指供应商、销售商等。利益链上的每个环节都应是责任所在，一荣俱荣、一损俱损；每个在利益链上的企业，都必须确立保护环境意识和企业社会责任意识。

三菱商事在经济全球化的背景下，不断进行战略调整和强化新的机能，它从单纯的贸易公司已成长为银行、战略智囊、情报中心、风险堤坝、投资媒介、贸易大学等兼具多种角色的超级企业，对于我国建立跨国集团具有极大的参考价值。

（本文由天津理工大学青年教师科研育苗基金资助，项目编号：LGYM201215）

（作者单位：北京外国语大学日本学研究中心，天津理工大学）

本期编辑：刘佳

来源：《经营与管理》杂志

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