浪费生产作业

建筑企业如何不断降低建造成本、增强核心竞争力？

干货！！建筑企业精益运营与精益建造专题研讨（三）为您解读建筑企业如何不断降低建造成本，增加自身的核心竞争力！...

建筑企业精益运营与精益建造专题研讨（三）

建筑企业最本质的核心竞争力--建造成本！

今天我们就来聊一聊如何不断降低建造成本

企业的经营思想：

建筑企业项目成本管理：

与同为第二产业的工业相比，建筑业的产值利润率一直相差近一倍的水平：

建筑业的行业生产率远远低于制造业，工程质量也没有达到让人满意的程度。

工业制造系统存在哪些缩减成本的方法--精益支柱和精益法则：

导致成本增加的因素又是哪些--浪费！

一种浪费通常能够导致另一种浪费，因此，发现浪费和认知浪费的能力很重要。

据美国精益建筑协会研究，在美国通常人工的浪费占总人工费的10%-12%，材料的浪费占项目总成本10%左右，施工设计造成的浪费占项目总成本的6%-10%。

国内企业现状：

现场混乱，插不进脚

员工仪容不整，两眼无光

物料混放，标识不清

设备故障不断，苟延残喘

人海战术，加班加点但还是要待工待料

企业每生产一件产品就在制造一份浪费：

伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

1.等待不创造价值：

2.移动费时不费力：

3.不良造成额外浪费：

4.多余动作增加强度降低效率：

5.过剩的加工造成浪费：

6.库存造成额外成本：

7.制造过多/过早违背JIT原则：

8.缺货造成机会损失：

那么问题来了，对于当下的建筑企业（传统建筑企业、建筑工业化企业）应如何解决这些浪费？

推行流线化（One Piece Flow）生产！

1.单件流动：以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线

做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。
单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。

2.按工艺流程布置设备：

按生产对象的移动方式，流水线分为两类：固定式流水线；移动式流水线。

Layout计划SLP (systematic layout planning)的顺序系统图

实际案例解析：现场布局优化

3.生产速度同步化：

生产速度不同步的后果--浊流

中间在库
待工待料
生产不顺畅
整体效率低
生产周期长

造成工时浪费的因素又有哪些？

作业标准化程度（C/T）
员工作业技能（C/T）
设备调整、设备故障
质量问题、质量调整
物料供应（待料）
线不平衡（待工）

精益生产的原则就是使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。正如丰田汽车公司总裁张富士夫所说“一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡化、可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产量维持一个月的相同或稳定水准后，使可以应用拉式制度，并平衡主装线。但是，若产出水准天天变化，就没有道理实施其他制度，因为这种情况下，你根本无法把工作标准化。”

每一个分部分项工程乃至工序都存在理论上的成本最低点：

在“生产均衡化”与“生产非均衡化”下的工程项目成本对比：

实际案例解析：深圳地铁5305项目

2.5亿的项目赚足7400万是如何做到的？

深圳地铁5号线5305项目，2007年12月21日签订合同，2008年1月16日开工建设。施工任务包含3区间、2个竖井、2个横通道、4个联络通道、1个盾构始发井，总计5104.396m。

工程特点

BT特点：按照初步设计作概算，下浮15%作为合价包干，另加4%风险包干费。
盾构穿越既有建（构）筑物，建（构）筑物加固工作量大且风险高。
各种施工工法多（明挖、盾构、矿山），施工接口多，管理复杂。
盾构推进过程中，需在布吉站过站，施工协调难度大。
整个区间隧道穿越的地层复杂，全线硬岩段长，强度高。

对现场施工方式而言，精益建造方式与传统方式存在哪些区别？

传统施工方式采用“推动式”控制系统：

精益建造方式采用“拉动式”控制系统，强调权力下放，计划应基于现场条件制定并且计划周期以短为宜：

拉动式计划系统：末位计划体系

每周工作计划实施情况图

末位系统的绩效衡量

4.多工序操作：

一人一机的“手送”方式为主的单件流动生产，将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。

多工序操作为主的单件流动生产，依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。

5.员工多能化

彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。

员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。

实际案例解析：

实现项目岗位管理标准化

进一步，需形成施工项目部标准化的组织结构配置

以《项目组织结构设计方案》指导施工项目部进行部门职能设置及岗位分工

针对项目部各岗位，结合项目管理标准化文件中提出的工作要求及权责配置，细化形成《项目部岗位说明书》

根据项目部各岗位特性确定其职业发展路径及通道，每个通道内会有不同的层次和级别的划分

在此基础上，形成《项目部岗位职业发展通道设计方案》

基于新职位序列的岗位薪酬体系将沿用原有的薪酬结构，但定薪基础发生变化

建议项目薪酬水平在现有基础上先上升一部分，以吸引员工提升自身素质适应总承包管理需求

6.走动作业

员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。

7.设备小型化

大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。

多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。

8.生产线U型化