【為何GE、微軟、高盛都捨棄績效評等制度?】

 

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為何GE、微軟、高盛都捨棄績效評等制度?主管要協助員工改善現狀,需要員工真實的回饋與提問,但是員工也會擔心,如果自己坦率表露不足與困惑,說不定會影響主管對自己的觀感,甚至左右未來的薪資與職務調整,因此只能語帶保留或美化現況,失去了績效評估的本意。

企業應將評估和促進績效分別處理:

1.停止「假客觀」

大多數組織都是由管理者會透過面談,替員工「打分數」,組織再按照分數高低,決定誰該加薪或升官。不難想見,就算主管都認為自己很「客觀」看待每一個人,事實卻未必如此,偏心或偏見的情況時有所聞。

既然主管的「主觀」難以避免,就應正視其存在,並加以善用。例如,以前是問主管「你覺得部屬表現如何」,現在可以問主管「你未來對部屬有什麼安排」,把評估對象從員工轉移成主管自己;再利用公式將得出來的數值中性化,並參考雙方共事的時間長短加權處理,最後得出個別員工的表現成績。

2.面談要質量並重

大部分組織會建議主管增加面談頻率,認為這樣做有助於提升員工績效,卻往往忽略了「質」的重要性。根據其研究,高績效團隊的管理者普遍會與員工展開頻繁且短暫的互動,例如每周抽出10分鐘,聊聊下屬最近可能遇到的問題。而且,這類對談最好是一對一形式,以滿足人們渴望被關注的需求,同時盡量將討論聚焦在未來任務,以達到提升未來表現的目的。



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