每日一省 2016 07 31 【企业发展战略篇9】

计划学派受控制规范化程序化...





【战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，通过审查清单的方式，每个步骤都能得到详细的描述，并利用各种分析技术来完成。】——亨利·明茨伯格

【像我这样的，第一，垄断不会干，第二，旁门左道不会走，只能找竞争激烈的行业，才有事情做。我比较粗线条，性格直，但善于去想问题，具备战略思维，这是有点小优势的。】——王正华（春秋航空创始人、董事长王正华）

计划学派将战略的形成定义为受控制、规范化、程序化的过程。1965年尹戈尔·安索夫出版的《公司战略》成为计划学派代表性的著作。作为计划学派实践载体的战略规划成为主要研究对象，其中SWOT模式成为许多公司制定战略规划的基本思想。战略规划主要分成五个阶段：目标确定阶段、外部审查阶段、内部审查阶段、战略评价阶段、战略实施阶段。

目前，关于计划学派研究的主要有三个方面：一是方案规划，1985年皮尔·威克发表一篇关于皇家壳牌公司一次方案规划的文章，使人们开始对方案规划产生浓厚的兴趣。迈克尔·波特也在后来指出方案规划使管理人员对组织内容各部门新的变化情况形成共同的理解。二是实物期权，实物期权帮助管理者买入行动方向的期权，而又无需全身心的投入。亨利·明茨伯格认为实物期权与计划学派匹配，是源于实物期权是分析性的、前瞻性的，是在解决一般管理问题的方法论基础上建立起来的。三是战略控制，战略控制的目标保证组织按计划好的战略路线发展。战略控制被认为大型多元化公司总部常用战略决策方式之一。古尔德和坎贝尔认为战略控制是一种混合型的方式，关系到经营单位的独立和公司利润的提高。春秋是一家拥有35年品牌历史的民营企业，主营业务涉及旅游和航空两大板块，共拥有8000余名员工。2015年，春秋集团总营收达147.86亿人民币。

1997年，作为国内旅游老大的春秋国旅，开始用包机的方式，进入航空业。在随后的几年，春秋国旅承包过中国所有航空公司的飞机，每天承包的航班达到20个。直到2004年5月26日，民营航空新政出台，春秋国旅抓住时机，建立春秋航空，成为首批3家民营航空公司之一，也是中国首家低成本航空公司。经过11年的发展，春秋航空已成为中国最大的民营低成本航空公司。目前，公司在国内外设有8个基地（上海、石家庄、沈阳、深圳、大阪、名古屋、济州和曼谷），拥有63架飞机，135条航线，其中国内69条、国际66条，覆盖港澳台、日韩、泰国、新加坡、马来西亚等8个国家及地区。2012年，春秋航空又赴日本东京合资成立春秋航空日本子公司。

春秋航空2015年运输旅客量1299万人，平均客座率93%，连续维持全球最高的平均客座率，全年净利润为13.3亿人民币，开航至今始终保持盈利，其中单机净利润高达2558万，在国内航空公司中位居首位,在世界也名列前茅；此外单位运营成本则较国内平均水平低26%，在中国乃至世界民航市场均名列前茅。

2015年1月21日正式上市(601021.SH)，首日其股价涨停，上涨44%报26.15元每股。为此，春秋航空成为中国航空业中民营资本的“第一股”，也是中国首家低成本航空上市公司。截止于2016年7月1日，春秋航空总市值高达383.4亿人民币，在亚洲所有上市的低成本航空公司中高居首位。从春秋航空建立的前后，我们发现与计划学派一个显著特点相符合，它的发展思路是比较理性和有规划性，就是计划学派强调的“预测和准备”（计划学派的座右铭）。

春秋国旅作为一家旅游公司，对航空业未来发展积极看好，促使其进入航空业。初期，春秋国旅以承包的方式参与，正是这一阶段，为春秋航空的成立做了足够的准备，包括人力资源、航空经验等。从初期包机到成立航空，建立在春秋国旅准确的行业预测的基础上，进一步完成基本的资源积累，正式完成了进入航空业的第一步。计划学派强调，由于缺乏对环境控制能力，预测环境就变得尤为重要，只有这样，才能制定计划。杰出的计划学派学者彼得·劳伦兹认为“目标”就意味着战略。当春秋国旅明确了进入航空业的目标后，就意味着关于春秋国旅的航空战略开启了。计划学派认为战略形成是一个程序化过程，偏重于控制战略制定过程，重视过程中的每一个步骤，SWOT模式正是具备这些特点，成为计划学派的基本思想。在这里，我们借用SWOT模式，简单概括一下春秋航空的发展战略，窥探春秋航空未来的市场前景。从优势方面，被定义为国内首家廉价民营航空公司，春秋航空最大的优势来源于价格。春秋航空摸索出“两单”、“两高”和“两低”经营模式：“两单”，即单一机型与单一舱位；“两高”，即高客座率与高飞机日利用率；“两低”，则是低销售费用与低管理费用。依据此经营模式，春秋航空很好地控制成本，保障了在低价的情况下，能获取可观的利润。

春秋航空价格优势的特殊之处，和创始人王正华的生活态度密切相关。王正华一句名言：“钱一半是赚来的，一半是省来的”。这句话不仅是他的生活态度，也是春秋航空的经营理念。春秋航空重视日常方面的各种各样的“省”，是践行廉价航空公司的定位，从而维持低票价的不可缺少的一个条件。王正华“省”的品质，贯穿于整个创业过程中，深深地渗透进公司内部，有助于公司坚定实践低价战略，很好地将战略落实到位，这是同类公司难以模仿的。

我们参访春秋航空的时候发现，大家都很注意成本的节约，办公室也非常简朴绝不奢华，许多管理人员和一般员工享用一样的办公空间，士气非常高昂。在许多地方我们都可以看到春秋航空“节省”的影子，如楼道的灯光没必要绝不开启，记录笔记时一页纸会分成两栏等等。近日，我受邀参加春秋集团的战略研讨会，他们非常客气地为我安排了头等舱。据说，王正华很早就给自己定了“规矩”——不坐头等舱。为此，我认为不应该破坏春秋的企业文化，所以让他们帮我改成经济舱。

另一方面，航空公司的机票价格，离不开机队和航线规模的支持，这两点恰恰是春秋航空存在的明显劣势。但是，机队和航线规模是需要时间来建立的。以北京—上海的航线为例，从2004年开始申请，至今没有白天时刻。在国际航线，早在2010年就获得日本航线，但是飞到的地方都是较偏僻的地方，后来才逐渐改善。

从目前来看，机队规模的劣势比航线更为严重。机队引进的放缓，直接影响春秋航空的业绩。招商证券发布报告显示：2016年一季度，公司业绩增速较低，主要由于机队引进放缓制约了运力的投放。以3月份为例，公司ASK（可用座位公里）实际下降了0.34%，主要由于机队规模较去年同期小幅增长2架，而当月停场维修飞机数量累计近3架，显著高于去年同期。航线与机队规模是春秋航空在未来很长的一段时间必须要解决的劣势，解决效果的好与坏，直接决定着春秋航空的利润规模。

从机会来看，第一，航空旅游巨大的市场空间。春秋航空背靠春秋国旅，实现“航空+旅游”的无缝链接，推动春秋航空在国际市场的拓展。随着上海迪斯尼乐园开业，扎根在上海的春秋航空，在航空旅客量上的优势不可小觑。春秋航空已拿到迪斯尼旅游产品代销权，对公司的上座率、票价都会有所提振。

第二，廉价航空的市场空间有待挖掘。与国际廉价航空业发展相比，国内廉价航空业仍处于初级阶段，人们的航空消费需求潜力巨大。参照国际廉价航空公司的发展，春秋航空的低成本、航空+旅游的模式，助其保持持续的盈利。特别是在目前全球经济不景气、大型航空公司业绩不佳的情况下，廉价航空公司业绩却显示诸多亮点。春秋航空持续坚守着在成本上的优势，未来的巨大市场空间向其敞开。

从威胁来看，近几年国内涌现出数量可观的新的航空公司，导致整个航空业竞争愈加激烈。截止2015年年末，我国共有54家航空公司。廉价航空公司从春秋航空成立时的1家，发展成现在的7家。廉价航空巨大的市场空间，获得业内一致的认可，使得一些航空公司纷纷尝试成立新的子公司或直接涉足低成本航空的业务，进一步压缩了春秋航空的市场空间。高铁的覆盖区域扩大，高铁车票价格优势，影响人们选择廉价航空公司出行。总之，春秋航空的威胁既来自于同行的竞争，又有出行方式的多样化，这对未来春秋航空战略制定提出更多的挑战。

计划学派将计划人员分成左撇子、右撇子。前者，侧重于创造性战略思考；后者，侧重于各种正式的战略分析。从春秋国旅到春秋航空，王正华完成一次创造性战略思考，公司的规划人员制定了明确的战略规划，这就是左撇子和右撇子的完美结合；我们以SWOT探讨春秋航空的发展，实现一次正式的战略分析，更加清晰其战略规划，也使大家更加了解计划学派的理念。春秋航空的案例，给予想借用计划学派进行战略分析的企业提供一个方向，从而更好的对未来的预测给出多种可能性，开阔思路，帮助企业寻找到新的市场机会。春秋航空在航空安全、营业额、利润、成本控制、上座率和市值等方面表现良好，但是，其规模还是很小（仅占中国航空业的3%左右）。然而，未来国内和国际市场的空间巨大，春秋航空是否能够保持精准的“预测和准备”，进一步扩大和巩固在廉价航空业中的地位，是他们面临的一个重要挑战。

    关注 博维游学