段传斌丨不能容忍的成本管控

洗车O2O面临“全线阵亡”烧钱换不来忠诚度在O2O备受追捧的2014年到2015年上半年，如雨后春笋般出现...



 洗车O2O面临“全线阵亡”烧钱换不来忠诚度



在O2O备受追捧的2014年到2015年上半年，如雨后春笋般出现了上千家汽车O2O公司，这些公司中80%都触及洗车营业。不过，这些相对驰名度高一些的洗车O2O根基上都已“阵亡”或即将“阵亡”。

上门洗车O2O公司大部分采用补贴“烧钱”模式来争取用户，并期望以洗车这种高频、低价的项目来换取其它保养项目的转化率。上门洗车就跟优惠券一样，留不住客户群，烧钱换不来忠诚度!

没有降本增效，只会烧钱，价值主张在哪里？

龙湖VS保利

2011年北京大兴区的龙湖时代天街开盘价11800，低于行业平均价（12000-14000）震撼入市，2小时被抢光。

而附近的保利新茉莉销售曾说过会卖到18000，一气之下，不开盘了。

“根本没法开，龙湖1万出头的起价拉低了区域的预期价格，怎么卖都是亏本。”同在附近开发的中国水电集团相关人士坦言。

那么龙湖以11800的售价开盘，亏本吗？人家还是有得赚，可见龙湖把成本控制到极致，关键时刻亮出来就是一把尖刀。如果是一般的地产商，产品、服务、品牌都没龙湖好，最后人家还卖得比你便宜，请问你有能力抵抗吗？

有一次我拿这个案例来问保利的员工：如果是你，你买龙湖还是保利？

“那当然还是买龙湖的。”

如果有一天，你的项目刚好在龙湖旁边，你要怎么应对！我们来看下绿城是怎么做的吧。

绿城成本管控已不能容忍

2012年7月3日，在绿城的半年工作会议上。

“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步。”宋卫平表示，很多人说起项目成本并不是那么清楚，公司内部谈起这个问题，讲事不讲人，如同“隔靴搔痒”。

宋卫平提出，今后要对项目管控做定期抽查，甚至要下决心普查。对做得不好的甚至要“扣工资开除”。

其实绿城要抓成本，首先就要从宋卫平自己身上找问题，为了质量，宋卫平一度推行不顾成本的极端举措，这在小规模发展阶段是树立公司品牌的强心剂，在进行规模化扩张时只能滋生越来越多的弊病，过低的利润率是绿城成本管控的硬伤。

其次绿城的财务成本也处于失控状态，过高的资产负债率又让绿城不堪重负。

宋卫平在中国楼市以狂傲自负闻名。他看不起包括万科在内的大部分开发商，认为他们产品做得太糟糕，但龙湖是他唯一不避讳表达过好感的地产企业。他曾连夜通知公司所有高管——包括项目总经理和设计师在内的100多人，于第二天去重庆看龙湖项目。因为两家公司开发同类的项目，龙湖的花费却更少。一位绿城的高管比喻说：“绿城用200种材料组合达到的装修标准，龙湖只要用100种就能解决问题。”

工欲善其事，必先利其器。每个企业手上都应该握有两把武器：成本和效率。在商战中刀兵相见，没有武器，就是被杀戮的对象！你不拿刀，别人就会一刀杀了你！

没有成本意识，忽视了成本管理，现金流断裂，就等于缴械了50%，随时任人宰割。

2015年是房市裂变之年，在高库存和高潜在供应量的双重夹击下，谁能把成本这把刀打磨得更锋利，谁就能在这场战争中活下来。

把成本这把刀打磨得非常锋利的企业有哪些？

可怕的中海

在地产江湖中，中海地产就是这个传说中的比较标杆，其以财务稳健、经营效益指标高而闻名，被誉为“盈利能力最佳的上市房企”。

“为什么中海卖的比你少，利润却比你高”是每年万科股东会的必答题。

2014年，万科实现合同销售额2151.3亿元，营业收入1464亿元，净利润157亿元，房地产业务结算毛利率为20.76%，结算净利率为11.41%；中海地产实现合同销售额折算为人民币为1120亿元，营业收入968亿元，净利润223亿元，毛利率为32.6%，净利率为23.7%。在同一市场环境下，两者利润率水平相差一倍！对比发现，中海地产在土地成本、开发成本、资金成本等几乎所有方面都优于万科。

中海地产作为中字头的央企，能在成本管控上如此下力气，实在是难能可贵。

房企成本管控能力

房企

降本关键点

中海地产

供应链管控，项目管控能力强，营销成本低，不打价格战，不喜欢抢地

碧桂园

全产业链通吃，短平快时间成本低，地价最低，政府层面合作优势

富力

全产业链通吃

万达

地价地，项目周期短，产业链整合，政府合作优势，营销成本低，标准化

龙湖

成本内部管控能力强

企业手上都应该握有两把尖刀：成本和效率，降本解决生存的问题，增效解决发展的问题。

来自：《互联网+房地产 战略创新与管理升级》第六篇 第1章

段传斌 著

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