万达商业水游城

那些“万达们商业”的吊诡之处

好像很久没有和大家认真聊聊商业地产...

好像很久没有和大家认真聊聊商业地产，因为我总是觉得商业地产总是有一点迷之吊诡，很多成功说不出理由，很多失败也是莫名其妙，当然核心也是因为自己不太懂，也就没开这个话题

昨天，我见了我想认识很久的地产前辈吴洋老师，在他一手操盘运营的大拇指广场里，我们选了一个幽静的茶馆，他陆陆续续和我说了三个故事，而第二个故事，刚好聊到中国商业地产的一些现状，解决了疑惑的地方，今天我想也许可以用一篇文字和大家聊聊

开始前先声明，以下所有内容都是我结合吴洋老师的观点加上自己的一些感觉撰写的文字，所以说的对的都是吴老师的，说的错的都是我理解有问题，大概是这样

几乎是很多人直观的感觉，就是我们实体商业不行了，生意越来越差，空置商铺越来越多，面对着这样的现状的时候，操盘手最热爱用的借口就是：来自电商的冲击

用这个借口几乎是无懈可击，因为对方毫无还击之力，而且你把责任甩的一干二净

但是有一个数据很有意思，国外的线上消费数据：日本电商线上消费者比例是55%，最高的是香港，线上消费比例70%多，但是中国大陆的数据是44%，为什么国外依然可以层出不穷不少好的实体商业，我们却可以看到的却越来越少

分析这个问题依然很难找到切入点，因为你分析单个项目失败的理由，可能非常多因素，总结不出共性的因素，你分析整体走势，很难有具体的数据来呈现

既然如此，也许分析一些成功商业体之所以成功的逻辑，也许可以看出一二

中国商业，可以谈得上成功的，原谅我的知识库，我好像唯一可以举的就是万达这个例子

庆幸的是，关于万达，好像可以聊很多，关于万达式的成功

可能很多人都会举出很多的数据，关于万达过去五年疯狂扩张的故事，但是奇怪的是，我问了万达内部的一些朋友，有一个现象很有趣，说万科自己运营的万达百货也好，大歌星也好，其实大部分处于亏损的状态，都是用补贴的模式来运营

所以有一个逻辑就很有意思了，就是万达做不好万达百货也做不好大歌星，但是万达却做好装着万达百货和大歌星的万达广场

对于万达能够成功的逻辑，王健林王先生在他的万达哲学这本书里其实已经说的很清楚，万达可以成功，其实是因为可以拿到低价的土地

一般来说，万达进入的三四线城市，都可以拿到低于周边的土地价格，不论是商业还是住宅，甚至是零成本。没有这一块的解锁，万达很多时候可以甩开膀子的去做

而之所以可以拿到这样价格的土地，是因为他的模式可以给地方政府带来显而易见的城市改善。万达之所以快，需要做到拿地到开业18个月就实现，那是因为18个月之后，当初给你土地的政府班子还没离任呢，万达在开业这一刻呈现的美好场景他们刚好可以看得到，可以去吹牛逼

这是万达和地方政府互换的东西

因为这样的互换，导致最后的结局就是，当万达广场开业之后，后面的一切都是走下坡路。

因为政府班子也换了，万达也赚到钱了

剩下了万达需要做的事情，就是让万达广场不至于倒闭就可以了。什么招商啊什么业态规划啊，混着就混着吧

去年年底开始，万达声势很大的对外说不做房地产了。你可以理解为转型，但是同样也可以理解为之前那套地产开发逻辑已经不能用了

不能用的方面很多，最核心的是现在的土地市场已经公开了，没人有胆再这么低给你万达土地，哪怕你承诺未来都么美好的场景，都不可能这么做了

另外还有一点，大量投资万达商业的小业主也被赤裸裸的受到教育，这么多年来，万达的金街90%的概率是死的，而这里面套住的都是投资客的钱，未来再靠之前的忽悠逻辑勾引投资客已经不可能的

我们回头看万达广场做的商业，不论形态还是业态都是属于填鸭式的回游式动线，而且批量性的复制也让体验感降低到最低

这样的商业，在我眼里多半属于占据核心位置兜入大量人口产生的高频低效的消费，并没有真正发挥人流的价值

所以再看万达的成功，带着非常浓郁的中国特色，在需要发展的城市里，万达迎合了某一些截点里某一些领导班子的诉求，从而得到快速的扩张

这样的扩张并没有给一个城市带来一个耐看的产品，但是万达已经头也不回的转型然后绝尘而去

但是毕竟行业这么大

总有一些有匠心的地产人，有情怀的地产人，所以除了万达，我们还是可以在市面上看到不少优秀的商业地产，但是但凡个案成功之后，后续发展路径也是非常有中国特色

给大家举一个例子，鹏欣在南京做过一次非常成功的商业尝试，落地的水游城拥有极高的体验感，且最大程度降低了商业对主力店的依赖

但是这个项目成功之后，随后各种诱惑千方百计的涌来，各个城市都来和鹏欣谈判希望水游城可以在其他城市落地，土地也好、钱也好、政策条件也好，一切都可以谈

在这样的诱惑面前，很容易让一个团队有了更多的自信，觉得我可以快速的扩张规模化的扩张，所以在很短的时间内，大量的城市开始有了水游城综合体。

但是也是同样的，诱惑多了之后，也让团队忽略了当初南京水游城为什么会成功，或者完全的把成功因素归结于自己

正是因为如此，水游城在其他区域的尝试还没有达到南京水游城的高度

这里并没有刻意抹黑水游城的意思，任何企业在面对这样的不要钱的土地非常好的政策，很难不动心。证大的大拇指广场成功之后，一年就有数十个城市的政府官员前来要求合作，但凡有一点野心的开发商，都很难抵挡这样的诱惑

这个不是企业的问题，依然是环境的问题

当你做出了一样好东西，其他人都会想尽办法让你在他那边复制，这也非常的中国式心态

商业地产的最大的难度，就是要耐得住性子

产品规划，后期运营，如何最大程度的服务客户，如何最大程度的增加体验性，这个不是一套逻辑可以通过的命题，你必须通过实际营业的过程中边找边解决

商业地产，最需要的就是时间，没有一定时间，很难作出出彩的项目。而在大中国背景下，最缺的其实就是时间，我们要求快，我们要求立竿见影，我们要求一目了然

所以在中国，商业模式基本上就是三种，一种赚一票就走，给城市留下一个个驱壳，一种做品牌，自己用钱补贴运营，基本属于苟延残喘，另外一种有一点匠心，但是很难大面积的盈利，在这样的氛围下慢慢枯萎

我在易居沃顿上课的时候，商业组的导师丁长峰在一次分享里随口说到：做商业地产太需要情怀

我想加一句的是，做商业地产太需要和中国经济逻辑对抗