为什么精英组成的金融公司，想规范管理也很难？

 

文/lknow

（识局微信公共账号zhijuzk）

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长久以来，大家似乎已经习惯了，在制度颁行之前或之初满怀希望，期待新规可以带来新气象。但制度执行情况往往不尽如人意，有时甚至反而让事情变得更糟。以前笔者总觉得，制度无法得到很好的执行，无非两个原因：不想或不能——不想主要是觉得麻烦或者有利益受损，不能则是因为制度本身不够贴合实际甚至违背常规、不合逻辑，抑或执行者能力不足。

因此，一个好制度，无非就是在对实际情况有足够了解的基础上，把事情理顺、平衡好各方利益、并加以有效监督，铲除各种可能有的障碍，让想或不想的人，都不得不照着制度执行。而在好制度的指引下，我们就会取得高效、顺利、长足的发展。

当然，以上各项在规模大、人员素质参差不齐的组织内，很难实现。笔者想到以汇聚精英闻名的金融圈，它的大部分从业人员素质都很高，其中PE公司更是如此，且一般规模小、人员数量少。理论上，这样的组织很容易出台高质量的制度，并得到很好的执行。然而……现实永远那么“骨感”，为什么？笔者还是和大家说说A公司的故事吧。

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A公司概况

A公司是老牌PE公司，员工不超过30人，其中行政、财务等后台人员占约四分一，总裁副总等领导层约五分一，余下近六成员工为“业务人员”，经常出差。为此公司考勤管理比较宽松，不打卡，全靠自觉。着装等方面也都没有成文的制度，大家比较随意，时常见T恤、牛仔裤、运动鞋，偶见一些奇特装束（这些最基本的制度都没做好，其他就更是各种混乱，不赘述）。

在金融形势大好，业务蒸蒸日上，资金充足，大家都忙着看项目、做投资的时候，这些都不重要，领导层也没空管。但众所周知的是，最近金融圈的日子不好过，业务不那么繁忙之余领导也有了规范管理、整顿“内务”的心思。可惜，在很长一段时间内，并无起色。

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“办公室政治”成本：没人主导的事最难办

A公司虽然是有限责任公司，却是比较典型的“合伙人制”，虽然有大股东，但几位股东之间分工合作，在公司日常管理上各有侧重，高管和部分老员工也都有些小股份。但是基建于人情关系而非制度上的分工合作，总有些说不清道不明的或者重叠或者真空地带。

这导致很多时候大家都对制度的混乱心知肚明，却又出于各种考量，最终没有人提出要改，或者就算在偶然的时机提出了，却因没有好的修改方案，也就只能抱怨下问题太多罢了，事后大家继续依照现状“得过且过”，反正公司还是能继续运转的。如果没有碰到实在非解决不可的难题，对自己也没有重大利益伤害，现在手头上又有各种事情要忙，感觉好像也不是明确属于自己的责任，那就“沉默是金”吧。

更何况，就算有人主导，公司制度的执行情况也从来不是靠一把手说句话就能保证的，还需配以一整套的文件、监督、执行者等等。比如下面最基本的“考勤”故事。

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旧思维转变成本：公司领导的“成长路”

公司日常管理松散，分管这块的领导很想进行规范，这是毋庸置疑的，他在公司例会上强调过好几次。但领导本人不那么相信&惯用制度，反而更擅长“推己及人”，所以每次强调的时候都说：“我觉得没有必要强制大家签到、打卡，工作属性决定我们即便不在公司，依然是在想公司的事。但大家要自觉，除非特殊情况，要在八点半准时上班，最迟不能超过九点。着装方面大家要注意，不能穿的太休闲。”

领导这段话经大家“翻译”后理解为：大家要准时上班，迟到也不能超过半小时，偶尔有特殊情况也可以，关键是不能耽误工作。着装也要正式，但不设具体标准。监督措施？自觉。惩罚措施？没有。

于是每次强调完，大家都没自觉两天，就因既无成文规定、又无人监督，很快又松散了。接着再强调，再自觉，再松散，如此往复循环，把状态维持在：大部分人以九点为上班时间，还有人长期在九点一刻左右到公司。中间外出，有否认真报备，未知。着装方面也是外甥打灯笼——照旧。

然后慢慢变成：制度前面内容不变，后面加上监督人员，惩罚措施没有；再变成有监督人员、有惩罚措施；接着正式颁布文件；最后是正式颁布文件加上好用的辅助实现工具——钉钉，才让考勤制度规范起来（真不是广告……只是描述实情）。所以还得感谢高科技软件，否则没人知道故事的结局会怎样，但看看依然未改善的着装情况……sigh。

以上过程，既是制度不断完善的过程，也是领导在不断改变自己管理思维的过程。有时候，最难的不是写制度本身（上面说的制度就几句话），而是要求人们转变自己的思维和做事方式。

笔者曾经想过，领导为啥那么排斥成文制度？是太相信人性，还是太不相信制度？个人觉得领导们作为“老司机”，应该是“不相信”的成分更多。并且，领导本人和A公司的行政，都不擅“制度思维”——制度从设计、起草到监督执行，都是一种能力，需要长期的学习和训练。他们不具备，自然也很难应用好制度这个工具，用起来不顺手，自然就不爱用，会本能的排斥改变。但最终，为了实现规范管理目标，他们还是不得不试着开始转变，虽然这种改变依然十分有限，而这种改变，是制度化过程中的一个重要成本。

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制度设计成本：绩效考核之艰难

如前所述，思维转变本身是一种成本，但转变了思维不代表你立刻就拥有了制度相关的能力。此时想设计出好制度，一般有两种办法：自己慢慢学习摸索和请专家来做。

如果选择自己慢慢学习摸索，必然需要从原本就有限的时间和注意力中分散出一些来，那很可能导致原本最在意的业绩等经营目标受影响。并且，自己原本不擅长这块，一开始制定的制度等肯定不会太完美，在接下来的推行、实践、不断修改过程中，又会付出不少成本。

如果请专家来做，成本至少包括聘请专家的费用，而且专家毕竟是外部人士，擅长制度制定是他的优点但也是他的缺点——他很可能制定出一套很高大上的制度，却根本不适用于该组织。当然，也可能有些专家能做到因地制宜、因势利导，很会结合个体组织的特点来制定出适用的制度，但寻找这样的专家过程本身，也存在成本。

A公司绩效考核制度的制定和实施，就属于自己做的那种。A公司领导早就决心修改现行绩效考核制度，在讨论许久一拖再拖之后，终于拿出了初稿，并发布实行。谁知，第一季度的绩效考核分数出来后，有好几个员工私下交流，说自己的分数特别低，远低于平均分，心里感觉特别差。也不知道是谁分数特别高，总之在发给自己的信息里能看到最高分超过100，平均分低于60，自己则低于40，不知原因为何。公司员工就那么些，如果高分的有几个，那么私下交流的这几个员工又都是低分……他们互相对比了下平时表现，并不觉得自己应该是“低分群”。

首先工作量他们很大，有人甚至身兼N职，做了不少其他各种假期中的员工工作；其次他们的工作表现都不错，领导们平日里也经常给予口头肯定。口头的肯定换成量化的分数，差距如此之大，让这些人心里感觉非常差。有些人向领导反应，也有些人默默忍受，领导们自己也觉得不对劲，后来就在一次例会上说本次评分是过渡，他们也发现这个评分规则不合理，以后会改，这才稍稍平息了“民愤”。

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制度执行成本：执行不当，“后患”无穷

制定一个合适的制度很难，百分百执行一个制度，更难。因为即便制定者思虑再周全，也改变不了制度出台就过时的本质，一定有预料不到的“意外情况”。更何况制度还要求简洁明了，具有高度概括性，不可能以列举法涵盖一切情况（连判例法都做不到）。那么为了应对“新情况”，总会有变通，所以不考虑各种“潜规则”的影响，从实体正义角度来看，制度也很难实现百分百执行。

所以这里我们就不讨论制度百分百执行的高昂成本了，反正不外乎无数的表格、程序，大量的人力、物力（就连笔者这种热爱制度的人，在面对大量表格时，都开始讨厌它了）。而如果制度注定无法百分百执行，那又如何判断其在什么情况下算执行“不当”呢？笔者认为，公平是重要的判断标准。如果制度执行过程中，让被规范者感觉到不公平，会对组织产生较大的副作用。“不公”感的坏处甚至大于大家都不遵守一项制度，因为后者会让成员自动将一起遵守的那种规则列为“约定俗成”，并不会产生太多负面情绪。

比如A公司的一些员工，在领导强调后，很自觉的按所有要求执行考勤和着装制度。但不久后，他们发现另外一部分员工照常晚来早走，着装随意，并且这些表现对他们的工作评价等没有造成任何负面影响，而自己每天早来晚归、着装拘束，也并没有获得任何正面激励。更甚者，那些在这两个方面表现差的员工，在其他方面也没有更优秀，却因某些原因拥有比遵规者更高的评价、绩效和收入等，让遵规者心里产生不平衡，于是也开始松散。制度就这样彻底失去作用，还导致后续再出台类似制度的时候，执行率也大打折扣。

当然，我们可以说，这两个制度只是员工评价中极小的一部分，这方面做得好或不好，不代表其他方面也是如此。但这是最直观的，员工最容易彼此对照的部分，若这些基本的制度都没法落实，其他制度就更难落实了。

有时一个组织为了确保制度公平执行，又想减轻自身成本，会直接将相关监督、审核任务交由专门机构去完成。比如基金业协议在规范基金管理人登记事项中，就把不少任务“分配”给律师。这种分配倒也是一种好办法，既能保证制度顺利执行，又能培养一个行业。

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制度修改本身的成本：只能有章程修正案，不能有新章程

笔者曾经“看不上”一些地区的法律制度，觉得他们号称先进文明，却根本比不上我们。至少在制度的整理和条理性上，比我们差多了，直到遇见A公司的故事才明白，在“民主”的大前提下，达成一致意见是多么困难。

A公司有股东提出修改章程，但是最终却只是拿出个修正案不出新章程。笔者不明所以，求教A公司员工，他说：公司不是一个老板就能拍板决定一切的，所有事情都要几个股东一起商量着办。弄个修正案，大家只针对这几条就讨论那么久，耗费那么多精力，才勉强达成一致意见。如果要过新章程，大家又会把里面的所有条款拿出来过一遍，搞不好又有股东趁机提出各种利己的要求，最终只会没完没了、烦不胜烦。另外，章程还涉及合规问题，公司法规定监事会必须有职工代表，但公司没有职工代表。你只做修正案，那么提交工商局的时候人家也不会去看章程本身，就能审过，如果提交新章程，工商局发现这个问题就会提意见。现有的三个监事，都是各个股东派的，没有一个可以动，他们不会同意再加其他人……就这样，巴拉巴拉，一堆理由，现在A公司已经有N份章程修正案了，没有人知道完整的新章程是怎样的。这当然不利于公司管理，但也莫可奈何，无人能改。

这还只是一个可轻可重的章程，若涉及其他制度，牵扯各方利益，再加上监管部门……修改起来，其成本之大，有时更甚于制定一个新制度。因为往往修改时，更容易牵扯到所谓“既得利益”。

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小结：尽可能降低成本

看过A公司的故事，笔者认为：一个公司想要规范管理，是要付出一定成本/代价的。这些成本也许才是真正阻碍公司规范管理的原因，而不是简单的“想不想、能不能”。

笔者想把制度类比成“药”，它可以治病，但是看对病、抓对药，还得正确服用，即便如此都依然对身体有利有弊，自带“三分毒”。本文说的都是看病、抓药和正确服用的成本，还没有展开讨论制度那自带的“三分毒”，即制度本身正确运转过程中耗费的一切，以及为它牺牲的其他利益，也是重要成本。这就是为什么企业高速发展期的时候不会太考虑制度，但到了危险期想再来重用制度又往往为时已晚。

你若是一个组织，你想怎么用制度这味药呢？药用的好，不仅可治当下急症，还能改变人体属性，常年身强体健，用不好或者一命呜呼，或者急性转慢性，病得更重。所有一切，似乎都在于度的掌握，如何测量、计算并设计出这“最佳法度”，笔者想，那就真是法律界的“神之一手”。