未来已来,标杆房企要具备哪十大能力(总裁必看)

 

总裁必看
未来已来,标杆房企要具备哪十大能力
——首创置业战略升级发布会侧记
乍暖还寒,春分时节,一向低调的首创置业在北京宣布战略升级计划。近距离观察,无论是项目发展,还是企业机制、企业文化,近年来,首创置业都处在全面的调整中。研究首创置业,因此变得很有挑战性和颇具历史意义的工作。面对面的交流才发现,这家老牌北京本土企业,始终与时俱进,不断贡献新思维,建树自己全新的生命力。万房地产研究院将其归纳为五大方面十大能力,和地产企业同行交流碰撞。
市场篇
1
企业大调整的三种可能和一个理性心态
首创置业的调整一直是进行时,即便是史上业绩最好的时候,也没有停止过调整。这不仅是地产行业变化的驱动,也是任重道远的使命感和当机立断的决策力。大企业的调整,涉及方方面面,但结果只有三种可能性,一是调整完向下,二是调整完向上,三是继续调整。调整完向上,并且乐观向上是首创置业的唯一选择。

但是,要达到这个目标,要有理性的心态,在天时地利人和中寻找向上的积极因素。当下,首创置业称之为“聚首匠心战略”。聚首匠心包括四大方面,涵盖天时地利人和。具体包括:

1、首都。植根北京,深耕多年,立足核心市场,北京的推盘量占总量的30以上%。

2、首创。首创置业要以“创造都市新生活”为使命,打造中国最具价值的房地产综合营运商。

3、首发。前几年首创置业更多是在做内功,精心做产品。2016年要推出一批新产品面试。

4、首席。首创置业潜心打造的新的城市引领型核心产品,每一个产品都在成为区位的首席,地标。


PPT演讲者:首创置业副总裁  胡卫民


战略要抓大势。

天时方面,去年4月,《京津冀协同发展规划纲要》获批,京津冀地区六年时间内将有投资42万亿。首创置业在京津地区拥有大量优质土地储备及一级开发业务,无疑将成为京津冀协同发展政策的最大受益者之一。在这次战略发布会上,首创置业副总裁胡卫民进一步称,公司在北京的推盘量占总量的30%以上。在内涵上,聚首战略还包括企业使命,首创置业要打造成为中国最具价值的房地产综合运营商。而在产品方面,有一批新品首发,每一款产品都将成为区域的首席,甚至是坐标。首创置业的聚集战略更加聚焦,可谓应天时。

地利方面,首创置业已经积累了雄厚的资金实力,融资渠道大大增加,筹划空间进一步放大。举例来说,去年7月,首创巨大(首创置业子公司)成功发行三年期13亿元担保票据,票息率5.25%,并获得惠誉国际BBB评级,首创巨大开始成功发挥作为海外上市融资平台的功能。

人和方面,首创置业全面进入收获期。截至2016年2月底,首创置业尚有认购未换签金额约人民币13.2 亿元正在办理换签手续。据了解,2016年,首创置业将会有一个不错的收入。随着老项目的先后结案,新项目也按原计划补充,新业务平台搭建已经成形,首创在地利方面可持续发展已成定局。

这并不是简单的调整,需要企业理性的心态。一方面,原有的优势要继续保持,比如品牌、资金优势,二是适应市场新变化的调整要迅速到位。理性心态直指资金回报率,首创置业最终要持续在资金回报率上做文章。

如何实现聚首战略,理性心态的本质又是什么?首创置业在发布会上给出了答案,匠心。匠心说出来简单,做起来不易,不仅要精益求精注重细节,追求完美和极致,还要严谨,不能投机取巧巧,专注和坚持。要做到匠心,又是回归到聚首战略,这不仅是市场选择的结果,也是企业战略驱动下的必然行为。

2
市场走势的三种变化和一种操盘方式
聚首匠心战略是讲高度。但是,市场瞬息万变,天时地利人和以及优势劣势,都有不可抗力,对于企业操盘来说,房地产市场的政策市因素一直存在,预测和左右未来房地产的走势,变得困难重重。市场通常会有三种形态,一是盘整期,二是发展期,三是萎缩期。操盘团队的唯一任务就是精准判断市场走势,顺势而为,决断加行动,要在市场三种形态下,都要实现资金回报率的增长。

好比股市,无论是牛市、熊市和调整市,操盘团队手中都要有筹码,更要有利润。聚首匠心战略之下,就有战术层面展开。

首创置业又进一步将战术聚焦,要打造城市引领型的核心产品,接下来就是方法论,首创置业一是要打造成为一个持续有核心产品标准化的平台。这个平台,不仅仅是卖房子,还要卖好房子和好服务。二是大数据管理系统。首创置业手中的大数据有两张王牌,一是超过15万客户的数据库,二是奥特莱斯超过50万会员的客户数据库。这就能高效保证首创置业全能力持续提升,产品更贴近市场和客户,更符定客户个性化需求,比如空间的合理分割、户型的多变和住宅生命周期的延长,等等。

匠心战略
管理篇

3

大企业模式的三种形态和一个有机结合


众所周知,国家靠体制,大企业靠管理。大企业管理分为垂直管理、扁平化管理和两者相结合管理。特别是对于首创置业这种大型开发企业,管理模式变得更加重要。中国房地产市场的多样性和复杂性,一种模式包打天下,都不能完全胜任,最好的选择是丰富管理模式,才有竞争上的持续优势。

但是,管理是手段,目的最重要。以工程质量为例,如何确保匠心落地和核心新品顺利推出,首创从源头着手,对供应商体系进行全面升级,先是从总包分包,再到各个部品部件优中选优,然后再通过集中采购,与最好的生产厂家直接对接。这种管理的好处是,不仅保证了材料的质量,同时控制了成本,最终客户受益。

以防水为例,房屋渗漏一直是建筑行业通病。首创置业的做法是,先选择最好的防水供应商,标准要求非常高,要用最好的原料,体现最新的防水工艺,然后由供应商分包完成全部工程的施工,最终确保到底,保证品质。
营销篇
4
持续开发的三种控制和一个解决办法 
优势归优势,管理要强化,营销很重要。营销包括一级土地市场的项目管理和二级市场的销售策划。持续的供地能力,更适合推向二级市场的项目,二者互动。但若做到这一点,并不容易。一是时间控制。时间控制,实际上是时间、土地、项目、资金、团队和其相关速度的控制,是一个系统工程。对于一块土地和一个项目,测准其谈判期,测不准其规划期,测准其产品研发期,测不准其市场消化期,这都不是允许的。表面上看,时间控制很简单,实际可能会有巨大的风险控制。

二是成本控制。相对而言,要简单地多,不外乎“开源节流”四个字。但实际上,对于首创置业这家大公司而言,成本控制涉及形象宣传、各施工单位的合同管理,各项目组的工作积极性等,事情千头万绪。所以,成本控制是管理能力的体现。

三是节奏控制。二级市场变幻莫测,相应地控制项目广告进度、销售进度甚至施工进度也要与时俱进,这也涉及到资金回报率的问题。节奏控制从大的方面来看,也关系到成本控制和土地储备等。

实际上,此三大控制是一个相互缠绕、相互影响的关系,其中自然错综复杂,就需要将首创置业的工作上升到非常高的精细化管理,这正是匠心的体现。

5
项目多元化的三个操盘理念和一个评估目标 
2016年,首创置业仅在北京区域四盘同开,其中有三盘为纯新盘,分别是

首创中心: 50万方超大体量综合体,200米超高京西综合新地标,5A级高端写字楼,地铁无缝衔接,五星级酒店云端公寓;

天阅西山为中关村财富新贵量身打造,海淀西山观景大宅、全家庭生命周期定制居住空间;

天禧项目位于北京CBD城市核心区,与国贸中心、新央视大楼及中国尊等三大中国地标顶级。

三大新盘从产品定位、区域分布和业态等方面,各不相同,但有一个共同特征,深耕城市核心区。这也是首创置业的战略聚焦和产品线全面升级的结果,体现出独特的操盘理念。



其一是,多项目运作尽量渗透到每一个区域中,不放过热点市场。这是大企业运作的根本思路,不能靠一两个类型的项目堆积, 一定是靠多渠道多类型的项目来实现全面繁荣。从北京一城来看,目前首创置业三大项目的同时运作,而且这些项目要尽量分散到北京各城区,兼顾各类型物业。

其二,多项目运作不要形成内部竞争,除了地域分布上要分开,内部产品还要有充分的差异化。比如天阅西山、首创中心和首创天禧三大项目,正充分体现了首创置业对目前和未来几年市场的产品类型的认知,同时考虑到利率和资金回报率的财务诉求。

其三,要有节奏感。在尽量多的区域占领和产品分布的情况下,还必须考虑到适应眼下市场节奏的主次,即要有主打产品。比如本年度北京项目中,首创置业明确规定了天阅西山是主打新盘。

实现多项目运作体现在地域的多样性、产品的差异性和项目的节奏性,唯一的目标就是实现投资回报率。通过多项目的投资,尽量全面和高效地利用自有资金和外围资金,最后的目的只有一点,就是资金回报率。所以,评估多项目运作的唯一指标就是年度资金回报率,而不是市场关注的年度销售额,这一点,对于目前的首创置业很重要,也是任何一家大企业的重要指标。

6
营销策划的三种选择和一个本质问题
具体到营销策划,表面现象是,首创置业组建了自销团队,优化升级立体复合营销渠道,形成渠道良性竞争,实则是首创置业在打造城市核心型引领产品这个目标之下的系统工程再造,除了熟知产品研发,还有服务升级和平台跨界支持。


从左到右依次为:

首创置业经营管理中心副总经理  高广汉

首创置业副总裁  胡卫民

首创置业战略投资中心与经营管理中心总经理  徐凯

首创置业资本管理中心总经理  秦怡

其一是服务升级。产品和服务其实是一体两翼。服务升级,并不是传统的物业服务输出,首创置业和万科物业强强联手,通过股权合作,成立新的物业公司。2016年,万科物业已经进驻首创置业成都、上海、北京海淀等高端项目住区。

其二是跨界合作,资源整合,配套升级,包括物业、商业、教育和养老全方位升级。今天而言,任何产品的成功都建立在平台竞争胜出的条件下。所以,产品研发和服务升级之外,还要有平台之间的跨界合作支持,不仅有商业资源跨界合作,还有金融平台合作等。特别是在全生命周期服务方面,首创置业运作经验丰富,从教育和养老两头入手,其中投资4亿的国际学校,系澳洲墨尔本的著名百年贵族名校黑利伯瑞学校(Haileybury College)成立的全日制寄宿学校,已经成功运行三年,可接纳学生1500名,现在的生源已超过500名。首创置业的北京首个养老产业社区同样堪称亮点,未来将打造一个全新的社区养老模式,整合包括医疗、医护、护理、打造高端服务产品。

其三是通过平台合作和资源跨界,联合营运,合作模式升级,提供全方位支撑。比如,与平安不动产、中信基金尝试创新地产、金融合作模式,为企业良性发展保驾护航;与万科等知名开发商强强合作开发拿地,取百家之长,增强企业竞争优势,助力多元战略展开。首创置业还将会在营运上进行创新发展,如去年和中信产业基金的金融事业部合作,推出了20亿的金融服务。









此外,首创置业远赴海外,开发模式升级。从以合作模式进入国外市场,到2016年独立拿地建设,首创置业深耕海外市场,进入成熟发展期。2015年,首创置业海外实现了50亿+的销售业绩。

在2016年,通过两年的准备,首创置业在澳大利亚已经逐步走出一条自我发展的路子,目前已经开始计划独立拿地,独立开发,在澳洲开始了新的征程。
竞争篇 
7
地产企业三大核心竞争力和一个重点
经过以上分析,我们已经了解到首创置业新的一年中诸多不同的理念和打法。但从战略的高度,房地产企业还要有三大核心竞争力。

其一是资金实力。一个真正成功的企业, 是断不可能在资金上有所缺乏的。也就是说,小资金企业已经面临慢慢退出房地产或不敢再进入房地产行业的状态。这是市场规范管理的结果,更是市场有序竞争和发展到一定阶段的结果。

其二是储地能力。首创置业认为,这是储地能力而非土地储备。乱用资金进行大量土地储备或土地囤积显然是不明智的,也将被证明会使企业面临巨大政策风险和市场风险。所以,首创置业并不进行无节制的土地储备,但却会加强土地储备的能力,即根据市场发展的需要和竞争格局的变化以及自身资金状况,在需要土地时,会在第一时间找到最有效的土地。这就需要有拿地的眼光、对土地的熟悉程度、对土地变项目的市场判断,以及需要有效和广泛的各种社会关系等,各方面能力和资源的组合在很长时间都是很重要的。

其三是研发能力。房地产市场进入多元化强竞争时代,产品研发就成为重点工程,也就是说, 北京的概念时代正在让位于产品时代。所以,加强产品研发,将是首创置业成为真正领军企业的关键。

在三大核心竞争力之外,未来房地产企业可能只有一个重点竞争力,这就是管理能力。当小公司淡出,剩下的都是大公司或有资金渠道的公司,当拿地能力变得专业化技术化、更公平更公开、各种关系越来越淡化,当产品研发能力达到一定均好性时,企业管理就成为唯一重要的核心竞争力。







8
三大核心竞争力和一个重点
就首创置业而言,已经充分解决资金实力问题和拿地能力等问题,而且从发展和忧患意识来看,这些优势也将很快不再构成首创置业的核心竞争力。所以,首创置业必须有新的内容。

其一是研发能力。首创置业的研发要有能力有内容,不仅是产品主义,而且也要有建筑审美、消费潮流把握和消费心理研发,目前首创置业正在组织专门团队,对产品进行深层次研发攻关。首先建立了一个首创置业多年来积累的所有优质项目、以及研究成果资料库,它包括了每个项目户型、园林、外立面、建筑风格,包括协作单位咨询公司设计院所得海量资料库,不断优化提升,形成系列产品类型进行汇总。积累了15万客户会大数据资料,通过客户满意度调研,对大限度贴近市场、贴近客户。例如,提供产品定制化服务,根据客户要求做产品分割,打造可享型户型,延长住宅的生命周期,对产品的理解更加人性化。

其二是管理能力。首创置业管理能力,充分体现在三个方面:是企业国际化的背景上,有一整套系统管理、项目管理和成本管理的经验;是对竞争的理解上,打过硬仗的企业才会有充分的竞争意识和天然的危机感;第三,跨行业管理的经验,首创置业母公司首创集团是一家多行业齐头并进和广泛涉足的集团公司,为此储备了相当多的跨行业人才和管理经验,这些人才和经验都将有效地借用到房地产行业中,特别是在管理成为各大企业的重要竞争力时,首创置业这方面的优势将会表现得很充分。

以品质控制为例,首创置业采用集中采购,从源头确保品质,这实际上是管理能力的体现,从供应商到战略总包,从防水到产品细节设计,全产业链全程把控,注重每一个细节,从源头确保产品的质量与品质。为确保工程质量,从源头做起,首创置业全面提升供应商战略合作体系,从总包、分包、部品部件供应商优中选优;通过集中采购,首创置业直接与行业一流厂家合作,保证了材料质量,降低了采购成本,将实惠让利与客户。例如防水,选择的就是最好的企业,在北京合作单位是东方雨虹。窗户采用定点采购玻璃、铝材、五金件、加工厂,从源头上保障品质。

其三是企业文化。也许每一个企业都有自己的企业文化,但可能有为数不少的企业都容易将企业文化归结到精神层面或附属地位,而首创置业自发展壮大的那天起,就将企业文化定位为企业核心竞争力的最重要内容。也就是说,首创置业的企业文化是一个诚信与负责任的商业文化,这个文化讲业绩考评,讲沟通协作,讲效率创新,是商务实用主义而非其它任何唯美、唯情、唯理的主义。

相比而下,首创置业的企业文化更成为真正的重点竞争力。

产品

三大引领,一个核心
9
一个品牌战略及其三大核心内容
进一步说,首创置业的核心竞争力对内凝聚成企业文化,对外便凝聚成企业品牌。



这个品牌,也有三个主要内容。

其一是产品品牌。首创置业产品将走提高性价比的道路而绝不会走降质降价之路。尽管首创置业已经形成不同的产品线,但在每一个档次中,首创置业对性价比的追求都会实现档次提升和产品均好,成为各档次楼盘中的品牌,最后形成均好性的首创置业公司品牌。

其二是服务品牌。首创置业的服务品牌已经不再是单一化的销售服务和物业管理服务,目前已经细化至物业管理公司、客服中心等多范围多渠道的服务。房地产拼服务一点不假,这对二次置业和升级置业的客户特别重要。这就好比买车,首次买车只关心价格、性能、油耗等,二次买车就知道服务的重要性,就得关心维修点、维修费用等。首创置业的服务品牌与其定位中高档楼盘二次置业客户将形成 良性循环。

其三是服务理念。首创置业的服务将有很多升级成为终生服务理念,这是任何一家项目公司根本做不到的,也是其它不具备健全管理体系和国际管理流程的大企业无法实施的。这个终身服务计划将成为首创置业品牌战略最有价值的亮点。而这个终身服务理念,在首创集团母公司已成形,引入首创置业也是水到渠成。
系统篇
10
一个英雄不如十大管理系统 
在上面提到的方方面面中,我们已经了解到首创置业的价值在于其系统,无论是调整思路、大市判研、营销理念还是核心竞争力和品牌战略等, 首创置业都可谓有自己的一套系统。但这些系统的根本是人,通过思想、机制、经验和创新等来操作,才会有价值。

一个企业真正有价值的系统,或者说所有价值系统的基石,必然是人的系统和人才管理系统,而非个人英雄主义,人才管理系统,不仅可以长生,永远保持活力,而且更适合于国际化的管理和长远的发展道路。

首创置业目前正在营造完善的人才系统,分别是人才招聘渠道、人才培训计划、人才考评办法、人才选拔方法、人才流失处理、人才替补方案、人才运作流程、人才决策程序、人才调动机制、人才功能搭配等。通过这样的系统,首创置业的管理层、各级部门的经理层、各个项目的管理层以及深入到工作一线的员工,都有培训、考评、升迁和处理的方法,特别在引进和补充新人、扩大人才储备方面,首创置业已经感觉到明显的效果。就人才价值而言,首创置业不仅一直在营造人尽其才的环境,而且将不断地通过薪金机制和奖励机制实实在在地做出来,所以,更容易吸引新人才。

通过上述,首创置业在“上规模、快周转、去库存、调结构”下的聚首匠心战略,已经初步呈现。我们有理由相信,首创置业应该会做得更好,而且是无条件地做得更好。


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