项目奖金分得好，每个部门都“鸡血”满满
我们通过分析成熟型房企的案例，一起看看成熟型房企如何基于战略导向精细化设计项目奖。...
上周，我们推送了《要把项目做好，一开始就要想明白怎么分钱（点击标题，即可阅读）》一文，介绍了成长型房企在项目奖体系设计时需要重点考虑的制约要素和具体规划实施的方法。今天，我们通过分析成熟型房企的案例，一起看看成熟型房企如何基于战略导向精细化设计项目奖。
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成熟型房企的痛点
G企的总部位于深圳，早些年销售额已达数百亿，产品业态涉及住宅、商业等多种业态，目前是全国化布局，早几年通过快周转模式实现了企业规模的快速提升，但近年来随着行业盈利日趋下滑，企业利润停滞不前，增收不增利现象明显，给企业经营带来较大风险。
G企管理基础比较好，业务线条专业能力也比较强，之前奖金模式主要采取销售额提成的方式，与当时公司奉行的快周转战略比较匹配，随着公司全国化布局的推进，业务版图往三四线城市拓展，部分项目微利甚至亏损现象比比皆是，同时，基于新的行业发展形势，公司战略方向也从原先通过快周转迅速做大规模改为追求速度与利润的平衡发展，更加突出利润导向，在这样的背景下，G企希望通过公司激励模式的变革，引导各部门各员工牢固树立利润意识。
当前行业常见的利润奖分配方式，一般是按照利润总额的固定比例提成或者跳点提成方式，先形成分配的大蛋糕，然后再在总部和项目间进行二次分配。这种方式的缺陷在于无法对各部门（特别是投资、设计、项目）在项目价值链中的利润贡献形成差异化的引导与约束，比如设计部门，怎么引导和约束其发挥好前端利润规划的角色，做好设计，提升产品溢价呢？
而标杆企业G企则创造性的解决了这一问题，将常规做法改造为威力倍增的“核武器”，那这种质变是如何发生的呢？下面将详细剖析G企的具体做法及借鉴意义。
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解决方案：分类分段的利润奖模式
既然不同业务部门在项目价值链的不同环节，对项目最终利润的贡献方式和承担角色是不一样的，那应该如何有效的区分、引导和激励呢？G企基于自身组织架构及管控模式特点，将激励对象细分为城市公司、集团投资发展部、集团设计部、集团其他部门四大主体，针对各主体设计了差异化的激励导向和激励方式，概括而言，可以称之为分类分段管理。
针对城市公司而言，由于G企实行的是集团强管控模式，拿地、方案决策权都在集团，城市公司主要负责方案后的实施，工作重点环节在于利润实现区，在价值链中承担利润实现者的角色，因此，G企把方案评审会通过的测算利润作为城市公司管理的对象和目标，也作为其计提和考核的基准，城市公司利润奖金按方案评审会后报批过的项目净利润来跳点计提：
在明确奖金总数的同时，G企将奖金计算时点分为3个时点：开盘、竣工及结算，在开盘和竣工达到条件后各发放30%的奖金，在结算时发放剩余40%（有条件限制）的奖金。为了反向约束城市公司做好过程管理及成本控制，G企重点对结算环节的奖金发放设置了约束条件。
2)集团投资发展部激励导向：控制拿地风险，有效筛选高溢价高利润项目对于投资发展部门来说，激励目标最重要的就是要引导其控制拿地风险，有效筛选优质及高溢价项目，那如何实现呢？G企主要采取了两大措施：
a、分档计提，突出利润导向。为了引导投资发展部积极拓展利润高的项目，同时准确衡量投资发展部的贡献，G企将方案版的测算利润作为投资发展部利润提成的基准值，多赚多得，如果测算利润小于0，则无计提奖金。
b、分段管理，控制投资风险。另外，为了保障前期测算的准确性及工作质量，防止可研工作不扎实所带来的决策风险，G企特别规定了相应的否决机制，如果方案审批会通过后测算的净利润与立项测算净利润比值小于90%，则提取金额为0。
3)集团设计部激励导向：提升产品溢价，做好前期利润规划针对集团设计部而言，激励目标最重要的是引导其在方案环节尽可能挖掘项目价值点，提升产品力及溢价，因此其奖金按方案评审会后报批过的项目净利润来跳点计提，与投资拓展部不同的是，即使测算利润为负值，设计部门还是可以享受一定比例的利润提成，这主要是考虑到拿地环节已经基本决定了是否有利润，因此把该责任由投资部门来背是比较合适的。
通过这种方式，一方面保障概念阶段收益指标能够与方案环节目标收益有效衔接，同时，也最大程度的鼓励了设计部门通过设计手段尽可能挖掘项目溢价空间，实现超额利润。
4)集团其他部门激励导向：引导做好项目建设阶段服务与纵向协同针对集团其他部门而言，激励目标最重要的是引导其主动做好建设阶段资源支持与服务，在项目遇到难点时能够提供资源与支持，帮助项目达成目标。
为了实现这个目标，G企要求集团其他部门总奖金与各城市公司奖金总额挂钩，再乘以一定比例。通过这种捆绑的方式，就反向要求集团做好过程支持与服务。
03
管理点评
从G企上述利润奖金的设计思路来看，我们可以看到该模式具有如下独特优点：
第一，形成了从投资测算-利润规划-利润实现的管理闭环。通过四个版本利润测算的设计，就能够有效地把投资收益目标贯通后续开发环节，实现了全过程管理和前置管理，在很大程度上解决了目前行业利润层层缩水，缺乏监控与跟踪的问题，为应对行业利润下滑建立了有效的机制。
第二，形成了对各部门差异化的激励与约束，适应项目开发不同阶段管理要求。G企解决了行业常见的大蛋糕难以分配，以及无法细分对各业务部门的激励问题，通过对集团投资、设计、其他部门及城市公司差异化的激励机制设计，既通过利润提成实现了管理导向的统一，又根据各部门的特点设计了针对性的激励措施，从而很好了适应了项目价值链利润规划区和利润实现区的不同管理要求。
当然，该种模式也存在一定的缺点：
第一，利润管理尚未考虑自身的资金成本及机会成本，不便于集团资源投入产出效率的比较和识别。G企利润管理未考虑自身资金投入的机会成本，需要借鉴EVA的思路，体现真正的经济利润，否则极有可能出现投资高利润高，但投入产出比低的项目。
第二，集团资源统筹难度加大，降低了应对外部市场变动的灵活性。利润导向下，集团各城市公司都是利润主体和利益单元，这样会给集团整体资源调配带来困难，特别是行情不好，需要全集团结构性调整货量分布或者降价时，容易引起集团与城市公司的管理博弈。
第三，削弱对快周转模式的支撑力度，可能导致现金流项目与利润型项目配比的失衡。作为快周转企业，需要现金流项目与利润型项目合理的配比，但在利润导向下可能导致现金流项目的重视度下降，不利于内部资金的平衡与安全。
第四，容易诱发短期利益导向，影响企业长远发展。此模式将利润额作为衡量项目的唯一标准，虽然可以通过年度考核系数进行一定的修正和引导，但仍可能导致内部庸俗化利润导向，容易忽视项目品牌、人才培养、标准化工作等，可能影响集团长期核心竞争力的打造。
整体而言，在目前行业管理普遍薄弱的情况下，G企的利润奖模式为探索行业管理的新方向提供了有益的实践，但对于企业来说管理要求也比较高，适用于有一定管理基础，市场化的透明运作的，运营体系相对健全，追求管理新突破的企业来学习借鉴。对于业内企业而言，如果要借鉴这种模式，则要打好如下基础：
第一，要求内部有规范的主数据管理机制。利润测算涉及多维多阶段数据演变，如果没有规范的主数据管理机制，统一各层级及各部门对数据指标的理解及指标值的确认，容易引起内部各部门对基本数据和口径的分歧，难以统一管理
第二，重视管理沉淀，提升专业部门专业能力。利润测算的准确度需要大量的数据来支撑，因此，需要重视过程中数据的沉淀和积累，并且形成企业自身的成本标准、建造标准及产品标准，对各业务部门来说也需要比较强的专业能力，需要加强专业能力的建设。
第三，要求内部会议决策体系及成果确认机制成熟。对前面启动会及方案评审会要求特别高，有成熟的成果确认及审批机制，保障利润测算的权威性。
第四，要求内部有良好的开放的企业文化及仲裁机制。针对考核中的矛盾需要强力人物来仲裁，同时，老板的思维最关键，要有透明化管理的意识，如此利润管理才能够取得上下共识，容易推进。
当然，还是重复那句老话，“不要总是追求完美，适合自己的，才是最好的”。
来源：明源地产研究院。
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