杜小龙：门店持续盈利的心法与技法

10月26日，2016中国（江苏）汽车服务业财智峰会在苏州举行，为期两年的财智峰会将落下帷幕。智库衡通董事长杜小龙受邀演讲，为告别，为新的开始。...





本文根据智库衡通董事长杜小龙在10月26日2016中国（江苏）汽车服务业财智峰会现场分享整理。

汽车服务行业的朋友们，同仁们，大家下午好！



所谓的“行业寒冬”，大家都一样。我认为中国的经济目前才走入了资本正常的轨道，改革开放几十年一路高涨的那个时代不存在了，不符合资本的规律，起起落落才是正常的，我想告诉各位汽车服务行业，从现在开始对很多人来说才刚刚起步，对以前打滚那么多年的人是一次考验，怎么样能够用新的思路重新开始走这路，是我们需要考虑的问题。

案例分享

案例一

在这个之前先分享三个故事：

第一个故事：学习，我们很多人十分注重学习，我一直在连锁机构和老板们沟通，有不同的看法，包括还有单店。

前天在长沙有一个连锁机构的老板说：“我再也不拼客，一直在变，让自己的心没有专心停下来做一件事情，一两年下来之后发现一件事情都没有做到的时候非常后悔。实际上我们不断给他提供选择的时候，他没有选择的余地，他很痛苦，我说：“老板你这种想法是不对的，只是你没有理顺学习和运用之间的关系。另一方面，老板希望今天听到一个东西就希望变成钱，认为这个就要落地，再加上他们的东西你未必好用因为在他的条件下面，员工环境下，拿到你那里未必好用，你学习的仍然是一个方法，借鉴是可以的。”

虽然有一句话“道通而术自深”，只要道是对的，术可以千变万化，所有的方法都是用心的人在探索追求的道上尝试出来的。

谈到训练，世界五百强的企业，人们规划当中，对每一个企业的培训做了以下三类的规划：

第一类叫做安全类的培训，包括上班路上，包括使用工具的时候要注意安全，所有的安全培训必须做，不做你就糟糕了，但是这个只占企业培训里面的百分之五；

第二个大家来学习称之为“补充型知识学习”或者“储备型知识学习”有人说：“杜总，我派了很多人学习。”不是越多越好，补充或者储备的应该在百分之八到百分之十，还有一部分是什么呢？总想要把培训委托到外面去，你哪一个脚趾痒只有你自己知道。

不客气的说，在中国目前汽车服务里面，有千万以上的人需要去学习大量的东西，实际上在我们企业内部，这都是每天发生的东西，只要用一个基本的系统的思路去整理，就会发现差距，缩短差距的做法就是培训。

有人说：“杜总我们不能够和你们比，你是专业的讲师”。你们其实高抬我了，我是做企业二十五年的人，没有接受过一天的培训，是大量企业内部的培训让我变成了今天，我给店铺培训，我给工厂培训，最后我给市场培训，实际上我想说的是每一个老板自己都应该成为培训的高手，每一个店长都必须精通培训，你才能够做好，这个算是我第一个开场白。

案例二

第二个我个人的经历。1993年派我去新加坡学习，走进新加坡航空学院的时候，让我不可理解的是没有一个专职老师，只有辅导员，负责学院生活起居的人，新加坡航空公司服务质量第一，93年拿了两个第一，我七月份到了新加坡，到了学院去学，上午是航空公司专员讲课，下午他说什么就干，过几天专员跟你讲课，然后下午去干，我们就持续了半年。现在回头看，汽车服务行业的老板太悲惨了，社会的配套是没有的，我们既要向政府交税，还要有营业额活下去，还要用不着边的“边角料”。肯定会抱怨，所用的人很不好用，因为行业太好赚了。很多人开完一年不到又去开一家洗车店，会发现行业的门店从十万到二十万人开到现在一百万，一直在开店，意味着什么啊？行业本来就有很多比较好的从业人员都当老板了，开一个店的时候原来和他一样的从业人员还在当学徒的时候，直接跳过去不当学徒了直接当师傅了，师傅就是原来的学徒，又带了一帮学徒，他的师父又跑出去当师傅，行业一直处在这样的状况下。现在店不会再开了，一百个店只能够越来越少，不会越来越多。

案例三

第三个故事，我想说的是河北卫视采访我：“杜总我们跟踪过你，为什么三年可以把企业做得特别的好，你的秘诀是什么？”我说：“在中国我们既然在制造的层面，中国没有合格的产业工人，我们达到的都是学生和农民，不要听那些老总吹牛，我干什么好。”我说：“都是扯淡，我和老总之间的拼搏看谁能够把农民和学生训练成合格的产业工人”。

原来我经常说一句话：我们的干部很傻，农民刚刚放下锄头，拿着工具以为是工人，用工人的要求要求他，那么是你傻，他的习惯都是农民，只是穿着工人的衣服，但是还是拿锄头的。其实我们这个行业一直在这样的状况下，我们行业三十年来都是这样子的，非常赞同胡司令说的“回归本源”。行业要“回归本源”，希望以上的话会给大家带来一些思考，我们整天的忙，解决这个问题，解决那个问题，所有的问题都是人的问题，都是因为你的错位，你错位了因为你最大的问题就是把他们培养成合格的人。

为什么说全新的开始来了呢？你所培养的人早就被别人挖走了，我只能够说很正常，但是从现在开始我希望我们大家能够意识到这个问题，其实每一个店之间的竞赛，企业之间的竞赛是看你能不能把这个团队训练的比别人更像服务行业的人而已。你的每一项服务不是你亲自做的，是每个人按照你的理念做的。所以说另外一个现象，凡是一个人搞技术，活的还很好，知识积累都在他身上，如果把技术知识积累都在一个人身上，他一走你就掉下来了。

以前的汽车服务业状况

过去盈利，是因为行业太好做了。

第一，因为客户自己容易赚钱，觉得钱烧得慌；

第二，客户不懂美容和装饰的消费。第一是我有钱，第二个你说什么就是什么，做呀，所以一个人可以做几万，一万两万都可以，贴太阳膜可以一层再一层，我当时最夸张的是贴了一层太阳膜再加上防爆膜，一弄就是五六万，这个都是某个特定情况下钱发烧的情况下；

第三，多半是第一辆车，也舍得花钱，房子是带不出去的，车子带的出去，要显得我很有钱，和我打交道放心。

过去的主要盈利武器：

第一，只要有好的产品，所以当时老板的任务就是你只要找到一个好产品就可以，其实这个行业的发展不只是门店的发展，供应商、厂家的发展更快，去年好卖，今年产品复制出来了，重复的产品太多了；

第二，只要有相对好一点的技术，徒弟都变成师傅了，技术能够好到哪里去呢？厂家的培训根本来不及，其实还是因为整个行业都在求财，一年不到就买房买车，不继续开是傻子，我们整天说员工浮躁，你还浮躁呢；

第三个就是只要有好的销售，你五百的东西能够说到五千，你敢说他们就敢买，很多老板很奇怪的比方说他来咨询我，你钱没有我赚得多，怎么给我做咨询呢？我们一步步的把行业的一百万还剩下二十五万家，面临什么问题。

现在的汽车服务业状况

行业还好做吗？

你会发现行业的问题是：“客户不好赚钱了”，这个是根本。股票亏大了，企业也不好经营，所以客户不好赚钱是根本；

第二个就是客户已经认识到美容装饰不是刚需项目；

第三个汽车已经发展成为代步工具了，有第二辆车第三辆车，算了下，汽车换新的速度非常快，基本上两年换一辆车，我们看到在欧洲每一辆车用八九年，二十年是正常的。

中国那么快更换车辆是为什么呢？钱赚的越来越容易。

当年的盈利武器还有吗？

第一点：你有的产品，对手也有。你发现你有的产品你的对手都有，每家店铺的技术都没有本质的区别。

第二点：每家店铺的技术都没有本质的区别，刚才有嘉宾说差异化竞争一定是差异化竞争，怎么表现的和别人不一样，这个才是未来的根本，还有每家店铺的技术都没有本质的区别。我以我举例，你的车子来了，你去看看我的轮胎，我拆我的轮胎下来每一个轮胎破洞的地方都磨平了，因为我的学员都在拿我的轮胎练，我说他们练好了，你来我们的店，其他店都是拿你的车练手，这是两个店根本的区别，表现在行为当中就是拼命的练，客户来了做最好的服务，然后你来了拿你的车子开练，这个变成了最好的营销话术。在营销的过程当中，前半段当中叫做营，然后才是销，没有营怎么才有销呢？

还有第三点围绕产品项目的简单推销已经乏力。

不得不面对的现状

我们有一个不得不面对的现状：

第一个行情不好；

第二个竞争优势没有了；

第三个1.6亿辆车，100万家店铺，每个店铺只能服务160辆车，而且是“几乎不消费的车”在百度地图上面标注店家有九十八万家，线上服务店二百多家，线下的店有一百万家。

原来的店我这次到了武汉走了二十个店，长沙走了很多个店，十年以上的老店客源状况好一点，我最近刚拿到一个福州的新店，我发现不像原来那么简单了，你想要翻盘，把客户心理磨炼出来，要花比过去好多倍的功夫。

还有一点平均车龄，3.8年使用车龄，全国只需要25万家店铺，美国的车龄大概是11.3年，美国需要五十万家门店，因为有2.2亿辆车，平均车龄比我们高三倍，是很大的影响因素，美国到目前为止去年是五十万家门店，从一百万家到二十五万家门店，需要减少那么多，怎么才能够存活呢？

在2000年以前不用做什么都可以赚钱，很简单；从00-05年说要开早会，晚会很重要，开始做现场的管理；06年-10年开始做财务核算，发现上图可以叫做“管理逆境图”也叫作“竞争升级图”，以前什么都不要做就可以盈利，现在为什么要做啊？发现不做不行啊。我在这个行业做了十五年的顾问，十多年前率领公司上市，很想要专心做这个，我到这个行业来做顾问，和各个行业打交道，很多人说“杜总你十几年积累了什么啊？"我问其他老板说：”你积累了什么啊？“老板说：”我积累了很多现金，五套房子。“我想问的其实是知识储量，才是真正的财富。我在问每一家店老板的时候也在问每一家店员工，拿了工资之外还有什么啊，那个东西才是让你今后升值的东西。才发现绝大部分人没有留下，花掉了没有了，知识存量才是会让他未来越来越自信的东西。

我们把这个东西称之为“干部的职业化训练”，我说一个故事，1998年某一个晚上，突然做梦出冷汗惊醒了，因为那个时候我正好在希望集团的万千饲料做老总，可能很多老板都和自己对话，说一辈子做什么，我大学学的财务，没做几天帐，让我现在去做会计我也做不了，我外语也丢了二十多年了，学不起来了，傍身的技能没有了，然后再有一个声音告诉我你不是老总吗？我想说哪有那么好的运气呢，运气好捡了一个老总当，后来发现一身冷汗，看不到未来，可能现在很多老板都在做当年我做的梦。当我意识到我要一辈子当老总怎么办呢？当时看到一本杂志，看到“职业经理人”这个词语，那个词语启发了我，要做职业经理，需要职业化，光懂财务不行啊，要懂客户，要懂流程，要懂财务，要懂很多东西，98年和客户一起学习《哈佛管理全集》，《全球五百强》的书。当时有一个五百强的公司，人家营销人员是动物营养，各种专业集成的，说猪的温度，他们都知道，每到一个村告诉你这个猪的卫生打扫，怎么做这个东西。我当时把所有的销售都辞掉了，然后召集了大学毕业的人，他们也可以走街串巷帮我做推销，五百强怎么做我怎么做，我觉得不管你开一个店还是三个店，你不妨想想看世界五百强怎么做，有点打蚊子的味道，但是有这个心，你就能够琢磨出很多好东西，那个就是你自己的，我想说的是这些，不知道对大家有没有启发，谢谢大家。

当我面对行业店长的时候，比以前更能够忽悠人，但是显示了营销能力很好，之前的销售员变成店长了，其实什么都不会，后来找了快修的师傅来，其实他们离店长的要求还是很远的，就提出了“行业职业化训练”的概念，就像开车要考试，行业很多东西都要学习。



商圈作战

我认为精益服务28项技战术之“商圈作战”：

第一，发现你的潜在客户在哪里；

第二知道你的竞争对手在干什么，形成差异化的竞争策略。要有差异性，要打造不一样的场景和规范，当我看到一个门店有生意不做，谁都闲不起来，我们要做和别人不一样的东西，“商圈作战”做完了调查就有很多想法了，我带很多店去做商圈调查，原来我们周围那么多车。我们想比它做的好，就必须要找到不一样的路，要做商圈调查、车主与竞争对手分析、商圈启动、商圈管理、建立客户存量。我们每一个储备店长自己拿方案，你管这个店怎么做，就会拿出来营业计划来。在04年的时候我们已经做了，我想做的是“商圈作战”你做了没有，我们经常通过外面的东西掌握一些，那些东西没有用，你们的店长该不该学啊？太应该学了。

访谈式营销

我再简单说一下，去年出版一个书叫做《访谈式营销》，我举二阶的例子：点检技术与运用。我刚才说到小拇指的案例，当时我说第一个建议你应该采纳，把现在的店长和销售都辞职掉，他说你要什么人，我说找大学本科毕业三年以上没有干过这个行业的人，他们从咖啡店、苏宁很多地方找了三十多个人，运用起来比我们行业的人快多了。当我们给他支持以后，学习能力比较快，刚才有谁说配件有九个问题，比我想的还全，我当时觉得只有六个，把知识给他们之后变得很简单，但是我们现在行业的人不学，一个动作可以做很多遍。这个事情做了之后我们九个月杭州的门店翻了一倍，最多的翻了三倍。当你把这些东西跟他说了之后他可以说起来就是你的专业能力比客户强大多了，建立一种优势。欧德力学完了之后改善的第一个案例，把它和欧德力的产品做了四十八个故事，我做了十个故事，门店的人都说到第六个，然后客户就来保养了，他们做了四十八个，这个是学以致用的典型，当我们营销的人会说故事，体现出你对这个东西的专业和执着客户就会买单。

其实我们门店每天都有大量的客户和机会，只不过我们没有提炼，我提炼了很多，现在我拿出来给大家用，不仅仅是这样，还要把方法告诉大家，我相信我是负责任的。

现在说二阶掌握连接的技术，从查修到年检，每家店铺都在说年检，但是很少有店在做，我们上升为一种服务，我们04年做这件事情，第一批实验的是上海的店，我说：”你们做年检坚决不要推销，除非刹车片磨完了，没有电池了，不然绝对不要推销，我十二个店只有我控制的总店做到了，其他的所有的店都和我说“天下哪里有免费的午餐”你们只不过当成噱头而已。

每个门店都变成找到生意的窍门，我的原因是我这次和他说刹车片没有问题，你的润滑油没有问题，方向盘没有问题，安心的开吧。下次又和他说没有问题，第五次的时候说你的刹车片换掉了，第六次说你讲究一点换，不讲究下次换，我想让营销变得更简单，大量的提前准备和前期沟通，我们不愿意做前期沟通，我们就喜欢做销售，其实门店在这样的状况下永远都做不好。我们叫做“和客户无缝隙交流成单”这个需不需要学？

标准

这个是我十几年总结下来的东西，简单做一个示范，只是想和大家说这个东西是不是有必要，店长是不是需要掌握，不管是店长还是储备店长必须要有一些基本的能力，必须掌握。大家都在说“标准”大师贴膜有膜的标准，任何一个产品都有一个标准，但发现标准很难实行，人不标准，所有的标准都是空的，行业最精贵的是什么？肯去指责不标准的店长。很多场合很多人都和我说考核怎么做，我说你的计划做的怎么样？他说你别说别的就说考核，我说你的计划做的怎么样？我说没有计划怎么做考核。

其实这个行业真正的问题就是没有办法做出来一份细致的计划，让管理者参照，管理者没有检查，没有记录，怎么做啊？很多人和我说软件、系统，连最基本的都不做，我们首先要解决做记录，让软件做真实的反映情况，我十几年的时间耗在店铺里面，第一步是员工做记录，表现干部不会做计划，没有做检查的习惯，没有重复的检查。

人才

我们行业到底需要什么人？我去年用了一年的时间在贵州做项目调查，我发现他们造出来的真的是垃圾，前天合作的一家贵州省轻工职业技术学院，说杜总我们学生在你这里放心了，学生说他们所做的流程只是步骤，不是流程，我是学过流程才知道流程和步骤有区别的。

我想问你们在你们的心目中流程和步骤有区别吗？很多店铺流程和步骤没有区别，觉得步骤就是流程。这个人和我说看到我学生在你这边掌握的东西太有信心了，贵州有一个校企合作的计划，你同意吗？我说我不同意，首先要作为大学教材，我相信很多连锁老板都和学校做过类似的对接，但是最后都变成定期供应洗车工，这种对接是没有意义的，我看到未来行业的人才在哪里？希望从这个开始入手，让他们先掌握这个东西，让院校的学生先掌握这些东西，还有让每一个地方的连锁，让每一个地方第一名第二名的连锁一方面训练自己的干部，一方面在这里得到提高。“我们自己不努力，只有用新鲜的血液来替代。”我们在苏州成立了一个公司就是为现有的管理者做服务的。

核心竞争力

部分店铺也在努力的改善，第二点从长期效果来看，似乎没有本质改变。很多人都说核心竞争力，什么事核心竞争力，我一直讲课说我们绝大部分的企业必死，为什么呢？第一你是以现金回流为主吗？当你特别关注营业额和利润的时候，员工关注什么呢？只会关注工资，奖金，你说关注客户资源哦，他说把这个月奖金拿到再说，老板说我先把今年的利润再说，是不是啊？面对一个做的不好的业务说这个钱先收，下次做得好一点，你这样必死。客户觉得这个人就知道赚钱，他们之间是有距离的，员工只顾及自己的工资将近，即使学习到技能也是为了自己，这样找不到共享的价值，几乎没有！

你不为员工着想，他们不为你着想，你就等死。我到武汉看了一家，我看一家店考核，他说：“你看一下我们的考核方案，拿出来两张表格，几十个指标，他们说每个月都这么考核，我说你的员工应该分了吧，你应该分阶段。然后我说你重视不重视营业额啊？他说我重视啊，我说你重视营业额，其他指标都作废。然后我问他营业额考核多久了啊？他只考虑了两年的时间，我说你营业额必须考虑两三年，他说两三年没有变化考核干嘛呢？企业不要把营业额放在第一位的时候，把客户满意放在第一位，就会发现变了。你所追求的东西是客户要的，你要营业额不是客户要的，你要的利润也不是客户要的。很多人说没有利润哪里来服务，我不同意的。我认为企业合理的利润是要追求的，但是你这样掩盖一切东西是错的，我们的客户我们中国的汽车修理比世界上面任何一个国家花的都要多，要替客户节约，客户会走进你的，我们在这个方面差得远了。

企业可以说不赚钱或者少赚一点钱不要紧，未来肯定有钱赚，员工想着未来肯定有工资，完全颠倒过来了，当我们用钱激励员工的时候，只能够助长自私，这个世道不能够这样下去了，必须有一点追求，一定是认为把事业做好了，钱自然就来了。企业在为员工利益考虑，员工就为企业考虑了，我们在看到战略层面的时候，客户层面知道客户很重要，然后内部是流程规范很重要，然后是学习成长，是顺着推的，但是核心竞争力是从最后到最前面，最后那个是价值，如果脱离价值，你的流程肯定没有标准，现在行业的大量的流程是没有标准的。



改善意味着什么呢？建立学习型组织是唯一出路，只有通过不断学习，提高，就像我刚才说的，在新加坡学习，上午学下午干，你会发现只有这样的学习是合理的，其他的学习都是多余的，我刚才说储备知识的学习只能够是百分之八，百分之九十二是如何完善流程，如何打造客户满意的那些相关的东西。

我们提倡的是改善，企业，客户，员工是三条线，我们过去的老板拿一个东西就能够赚钱，太简单了，现在需要掌握这个系统，他们要学习，老板需要学习，建设，驾驭。

看上去是三个方面的工作，实际上是三大系统，企业、员工、客户。只有通过建设学习型组织，通过学习将思路理顺。最近说的最多的几样东西：

第一个是储蓄客户存量，很多店周围都有社区，很多客户在里面，你只要意识到是你的就是你的，没有意识到就不是你的；

第二个就是如何把潜在的客户存量变成企业的客户存量，如何调动过来，你有没有本事啊，店长有没有这个本事？

第三个调到店里面来，用很多方式转换成生意。我们说的就是潜在客户存量，各位老板反思你们有没有潜在客户存量，还有知识客户存量，你们想要客户来消费，没有“知识存量”干不了这个活。



所有的连锁之所以那么艰难是因为你的“知识存量”不够。实际上发展连锁是“知识存量”不是钱。我不认为这个行业靠钱砸出来，是很多人在奋斗努力的，注意的就是知识存量的积累，不断地改善人，因此我觉得我们行业有巨大的机会，只属于我们的行业，外面的很多人想要通过各种资本来砸。要建立学习与改善的循环。最后我们一直在深入一些机构帮助他们实施学习型组织建设。

黑带研修

简单说一下，“黑带研修”，人缺乏标准，我们尝试性的用过去的知识为行业做最早的标准人的标准的定义，希望得到各位的帮助和支持和我们一起做这个事情。

我说一个触动很大的故事，给英国的一个老板，当时发订单给我叫做YOUNG，说精品太棒了，然后和我说做多少个才能做一个这样，我说两千多台才做出来这样的，他说我要每一个都一样，你可以不要做到那么好，可以低三个档次，但是每一个都一样。每一位你们每次贴膜都一样吗？每一次保养都一样吗？你的每一次都一样才行，我们不能有保证，所谓的流程和系统要保证每次都一样，才代表你的正常水平，我们提出了一个黄带，绿带，红带，黑带。绿带是指学习考试之后有绿带资格，拿到黑带需要一百次改善，从红带开始积累。当你积累一百个改善之后为机构贡献了很多了，我们授予你黑带资格。每个人有了自己的追求，和学习结合在一起的时候，这种学习才能够真正有用，不然持续不了。目的是通过系统学习，造就“改善的人”希望大家都在通往黑带的路上做改善。

学习28项技术，掌握专业技能，运用学习的技战术，实施现场改善，通过改善提升业绩。通过你的流程改善提升业绩；形成典型成功案例，形成店铺独有的“知识存量”你今后会比今天更加精彩！

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