[流程]为什么需要流程管理？——流程管理八问

肯森点评：本文通过对8个问题的思考来解答流程管理的主要思路、实施时机和取得成果，逻辑结构清晰，具有实际指导意义。...



最近为几家国内的上市的企业做管理咨询项目，在进行流程设计的时候，深深感觉到流程规划和管理是和企业的发展战略、管控模式等分不开的。流程是战略落地的通道、是各种管理思想和发展思路的载体，不把这些思考清楚，做出来的流程是难以落地的，最终被束之高阁，成为一堆昂贵的垃圾。

企业为什么要进行流程管理，如何才能做好流程管理？我提出了八个问题，如果把这八个问题考虑清楚了，不但可以尽享流程管理带来的好处，可以很大程度上规避流程管理的风险，使流程建设沿着正确的方向去发展。

一、    思考第一个问题：企业有没有流程？

没有工作流程，企业的各种工作处于无序状态，犹如一堆散乱的珍珠。而流程如线，将其串联起来。企业完成的每一个业务，都是通过不同部门的工作共同组合而成的，无论是否承认，流程都存在于企业，只是流程是否在企业中得到显化并进行管理的问题。

二、    思考第二个问题：企业需不需要对流程进行管理？

对企业来说，通过经营活动赚钱是根本目标。对各种管理活动，能在企业存在的唯一条件是能带来效益。

既然流程存在，是否对流程进行管理，主要取决于对流程管理带来的效益大小。如果管理投入大于产出，就不需要管理。如果管理产出大于投入，就可以对流程进行管理。

对企业进行调研就可以看出，并不是所有企业都有专职人员对流程进行管理。中小型企业工作链条短、业务变化快，根本不可能去花费大力气整一堆流程出来，企业也不会有专门的流程管理部门和人员。而业务复杂、比较成熟的企业更加注重流程建设。

但是通过流程管理，能有效解决工作流、避免扯皮、提高工作效率，流程管理是企业业务发展的有效保障能力。

三、    思考第三个问题：流程管理在企业中的地位？

最有效的方法是：将企业存在的各种职能进行打分排序，从经营管理的角度采取减法，不断消除各种非必要职能，留下最少的必要职能，看看流程管理在企业中的排序和地位。

不同行业、处于不同发展阶段的企业，流程管理的地位是不同的。

可以对自己所在的企业进行一个排序，排完序之后你会惊讶的发现，流程管理的地位原来是这样的吗？

四、    思考第四个问题：流程管理应进行到什么地步？

我作为顾问参加了数个公司的流程规划和优化项目，涵盖数个行业，包括控股集团总部流程规划、制造集团的整体流程规划及优化、单个业务公司的流程优化、小型连锁民营企业的流程规划及优化等项目，最大的感触是流程管理最大的价值将各种管理思想落实到流程中的方法，流程管理的思想植入的重要性远大于一份流程文件的价值。

作为流程管理部门，最大的责任是理解公司经营管理的战略思想，建立分类分级的可行的流程框架，梳理流程之间的逻辑关系，明确流程责任部门和责任人。其中，最核心的是理解公司的经营发展思路，这个错了，后面的一切都毫无意义，无法为企业带来价值。因此，流程管理部门对流程管理应深入浅出，侧重在战略思路、框架建设和逻辑关系的梳理，更细化的流程梳理应该更多的以来专业部门来进行。

从企业整体的角度考虑，流程管理贵精不贵多，只会画流程的流程部门是没有存在价值的，能有效把管理思想落实下去的流程管理才是有价值的。毕竟公司的管理职能众多，流程管理负责人在各个专业领域都不可能比相应负责人更专业，过深的介入专业管理意义不大。

五、    思考第五个问题：如何让各职能部门重视流程建设？

从职能管理部门的角度来看，流程管理部门只是提供了一些流程模板和要求，各种流程都需要自己进行梳理。但职能管理部门对本领域的业务纯熟，一般会觉得流程梳理的意义不大，认为流程梳理需要投入人力和资源，但产出的流程可能根本就用不到平时的工作中。更严重的是，现在企业基本上都引入多套管理体系，如ISO体系、内控体系等，不同的体系对流程有不同的要求；上一套流程还束之高阁，下一套流程建设的要求就又来了；久而久之，流程建设遇到的阻力可想而知。

从目前的实际来看，让部门主动进行流程建设的动力首先是信息化建设。可以认为，信息化是职能部门深入进行流程建设的核心动力，也是主要的压力。

其次，各种体系的建设是流程建设的另一个主要动力。体系建设事关企业声誉，还涉及到外部的考核，重要性不在信息化之下。

六、    思考第六个问题：职能部门是否具备单独进行流程建设的能力？

当职能部门下定决心进行流程建设时，突然发现面临一系列难题：公司未来的发展战略还在调整变化？部门人员缺乏流程管理知识？对下级单位的管控一直不清晰，如何规划流程权责？和其他部门在业务处理上一直有些问题在扯皮，流程该如何设置？流程梳理需要投入的人力超过预期，公司又不给补充人员，流程梳理需要多少时间才能完成？好不容易梳理好的流程，却被信息化部门给打回来了，不符合要求？…….

可以认为从职能部门进行流程建设的开始，流程管理就彻底脱虚入实，需要有实际的各种专业能力。职能部门的流程建设看似简单，实则复杂，需要以下几方面的综合知识。

1、对公司战略和经营管理的宏观理解，这个是制定流程管理方案的基础；

2、需要有流程管理的专业知识，才能进行合理的流程规划；

3、需要有专业职能的管理知识，如一个不懂人力资源的人，是不可能做好人力资源职能的流程规划和梳理的；

4、需要了解各种管理体系的要求；在进行流程规划时能把各种体系要求考虑进来，避免做无用功；

5、需要熟悉信息化建设，做出来的流程要能和信息化建设实现无缝对接，通过信息化将流程进行固化。

很明显，职能部门想要将流程建设好，必须要将上述能力和知识进行有效的集成和整合。职能部门人员往往过分高估自己，但实际上，他们一般只是在自己的业务领域内是专家，而在其他方面还差的很多，而且缺乏资源整合的能力。

七、    思考第七个问题：职能部门进行流程建设的最好时机是什么？

如上所述，职能部门人员一般不具备系统化的流程建设能力。因此作为职能部门来说，在平时还是应该专注于本领域专业能力的提升上，只需要投入部分精力把工作流程显化出来，做出来的流程只要能满足工作的需要、维持业务的运转就好。

但分散的、局部的、非端到端的、缺乏逻辑链接的流程毕竟使用不便、效率不高，职能部门还是应该寻找机会，获取各种资源将流程体系进行一次全面的规划。

什么是好的时机呢？一般来说，最好的时机肯定是和信息化的建设紧密结合的。信息化建设是对流程的固化，如果建设不好完全就是企业的一场灾难，因此公司各方面对信息化建设都会给予很高的支持。在信息化需求分析前，将本专业职能的流程体系进行全面的梳理，于公于私都是皆大欢喜的事情。

如果暂时没有信息化建设，那么各种体系建设是另一个比较好的流程梳理的时机。各种管理体系一般都有比较完善的流程建设标准，体系建设也是只许成功、不许失败的面子工程，能获得的资源和支持同样很多。

八、    思考第八个问题：职能部门进行流程建设的成果是什么？

找准了时机、投入了巨大的资源和精力，最终需要有成果来向公司进行交代和展示。那么流程建设的成果文件主要包括哪些呢？根据我的经验，一个好的流程建设成果文件至少包括以下六个层次的内容。

1、需要构思本职能流程体系建设的方案。这个方案是统领性的，根据公司发展战略、本职能战略进行制定，确定未来的发展思路，而流程建设只是完成这个发展方案的落地工具。

2、需要有一个本职能的流程框架。这个框架应尽可能的全面，涵盖当前和未来的主要业务模块。

3、需要有一个流程关系总览图。通过这张图来展示本职能范围内的各个业务模块和流程之间的逻辑关系，形成端到端的流程关系总图。

4、需要有一个明确的流程清单。流程清单包括本职能范围内的梳理出来的所有流程，要明确每个流程的流程负责人，梳理每个流程的主要输入和主要产出。

5、需要有一个流程权限表。流程权限表可以采用CU矩阵的形式，明确流程的创建者和使用者，梳理清楚每个流程的参与者的权利责任。

6、需要有一套流程模板。流程模板通常由流程管理部门提供。安排各个流程负责人按照模板开始绘制具体的流程图和流程说明文件等。

九、    后记

本文主要对流程规划和建设进行了提问和思考，以便能使企业在进行流程建设时少走一些弯路。本文对流程绩效、流程优化、流程的长效管理机制建设等后续内容尚未涉及，待以后有时间时，再把这部分的内容给写出来进行分享。

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