项目干活落地

为什么PMP在企业落地这么难？（一）

为什么PMP在企业落地这么难？本期从认知的错位、文化的差异、培训的短板这三方面来探讨。...

在上一篇《PMP造就哪三种截然不同的项目经理？》我们谈到所以自从1998年PMP导入中国之后，我们就发现三种类型的项目经理产生了。有一类是野路子的项目经理,第二类是纸上谈兵的项目经理,第三类知行合一的项目经理。大家通常看到这三类项目经理，包括有实战经验能搞定项目，但是没有知识的；有了知识但是搞不定项目的；既有知识又能搞定项目的。当然，我们的目标一定是成为既能有知识，又能搞定项目的知行合一的项目经理。

为了帮助大家成为知行合一的项目经理，我们要先分析一下根本原因是什么，为什么学了PMP之后，在企业里不容易落地。

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认知的错位

首先说这个事不是个人有问题，它确实很难。在这里要解决的第一个问题是，通常在企业里有一个错误的认知，大家认为项目管理和管理项目是一回事，学了项目管理之后大家认为你应该能管好项目才对。但其实这两个不是一回事，在我们国家项目这个概念是非常广泛的，而且项目的种类千差万别，在企业里面很多种不同类型的都可以称之为项目。所以在这种情况下，一个项目包括的内容都有什么呢？通常认为既有业务流程的事情，又有关键的一些技术的事情，又可能会涉及到跟各种不同的职能部门衔接的事情，里面又会涉及到跟战略规划部门做衔接的事情，还有搞定很多人的软技能。所以我们会发现，在一个项目里面涉及的内容非常多，既有人，又有技术，又有业务流程，可能还有专业的项目管理。所以在这个时候会发现，如果仅仅懂项目管理，其实是不一定能搞定项目。

这个又返回到项目管理真正的作用是什么？其实它是一个专门用于资源整合的管理模式，正因为项目里面充斥着不同的业务流程，充斥着不同的技术，充斥着不同性格的专家，充斥着跟各种不同职能部门的接口，承上启下的各种矛盾，当这种情况下必然产生一种方式，能够把各种矛盾化解，在中间找到平衡点，同时把来自各种不同地方的资源有效整合在一起，这个其实就是项目管理真正的定位和作用。

所以基于这样的情况下，项目管理是基于项目中的业务流程之上和技术之上，所以项目管理本质上是一种整合的工作方式。既然它是业务流程的基础，是技术的基础，也意味着如果仅仅懂得项目管理，不懂项目中的专业业务流程，不懂专业工作内容，不懂里面的专项技术，不懂如何跟各个部门打交道，不懂不同的性格和文化特点。在这种情况下，想把这些资源整合在一起是不太可能的，所以其实学好了项目管理，只意味着我们能够实现了一部分的能力，这部分能力可以帮助我们更好地管理项目。但如果我们本身不了解项目的特点，不了解项目中的工作，不了解项目中的技术，不了解项目中的人，其实这件事我们还是很难管好的，这是第一个要澄清的事情。

当我们学习项目管理的时候，学习的是如何基于一个短期的目标，有效地进行资源整合的方式。但学了项目管理，它替代不了我们要去学习业务的知识、技术的知识，学习人的知识，学习各部门的知识，那也意味着当我们成为项目经理这个职业的时候，势必要具备一个非常好的学习能力，因为这些东西都可能会在项目中用到。在这里面任何一个东西当你不明白的时候，你就很难站在项目管理的角度把这些东西有效地整合在一起，这是项目管理落地难的第一个原因。

为什么要谈这个呢？因为我们在考PMP的时候，里面并不涉及自己单位项目的业务知识，也不涉及技术知识，也不会涉及到企业文化特点，也不会给你讲别的部门是怎么干活的。但其实真正当项目经理的时候，你要跟人力资源打交道，要知道人力部门是怎么干活的，你要跟财务部门打交道，要知道财务是怎么干活的，你要跟战略部门打交道，要知道战略是怎么干活的，你跟各种职能部门打交道的时候，都得知道人家是怎么干活的，这样的话才能处理好关系，才能使你的项目凝聚起来，能跑下去，这是我们第一个要解决的问题。学了PMP之后，在企业里管不好项目，这是一个非常重要的原因，因为大家学的是如何进行资源整合，但并没学那些资源本身是个什么东西，所以管理项目和项目管理不是一回事。

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文化的差异

第二个比较大的挑战我们称之为文化的差异。大家知道PMP是美国项目管理协会出的，从本部上代表的是美国项目管理的文化特点，再背后反映的是美国文化的特点。大家知道美国文化和中国文化不一样，因为美国文化最大的差异是没经历过封建社会，而且美国这个名称是联邦的名字，联邦的概念是所有的州之间是平等的，所以美国的文化从建国之初一直推崇的是平等，所有的东西基于制度。当我们要平等的时候，就变成了谁说了都不算，谁来做决策呢？制度做决策。所以在这种情况下，美国的文化相对来说比较偏向于对事不对人，所有的东西按制度走，按流程走。这一点跟中国文化就有比较大的差异，大家知道我们国家的文化是比较偏向于人治的，而且我们国家有五千多年历史的国家，这五千多年历史的国家人情味还很浓，又很经历了漫长的封建社会时期，所以就造成了在我们国家其实很多时候，大家处理事是看人下菜碟，先对人再对事。

为什么要谈这两个文化差异呢？我们会发现这两个文化差异其实对美国流派的项目管理落地造成了非常大的影响，大家在学PMP的时候，一定学过一个非常重要的原则和要求，就是每个人都要有非常好的职业道德，就意味着大家在企业当中处理项目之间问题和关系的时候，首先考虑的是站在公司的角度，站在制度流程的角度怎么做是对的，而不是先站在个人的角度思考问题。可是实际上在中国做不到这一点，绝大部分人不会特别关心公司的制度流程怎么说，更多的首先是看人，这个项目涉及到哪些人了，不同人的观点是什么，自己怎么做会有利于处理好关系。

所以在这种情况下我们会发现，在中国开展项目，如果想按照美国对事不对人的这一套就事论事的处理问题，基本上是行不通的。这个时候我们一定要思考的问题是，如果我们想把PMP落地，就不能仅仅只知道PMP关于对事的论述，必须还要知道在PMP里面对人的论述，这个就是文化的差异造成了对事不对人项目管理的思考方式，在中国人情味很浓的文化下落地是一个比较大的障碍。

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培训的短板

第三个比较大的挑战其实跟培训行业有关系，目前在咱们国家PMP考试的通过率是很高的，听起来PMP的培训通常一般会有八到九天，但其实大家看到那本书的厚度基本能够知道，八到九天根本讲不明白。而且现在绝大部分考资质证书的时候，因为大家平常也比较忙，抽不出特别多的时间参加培训教育，就导致很多PMP越来越多都是速成的。

这个我自己还蛮有体会的，因为我十年前考的PMP，当时我在摩托罗拉工作，我的老板是个香港人，他是亚太区事业部负责人。其实他当时不建议我考PMP，因为那时候我工作时间还短，他说我们在香港和美国，通常大家都是当了项目经理十年之后，至少具备十年的工作经验，然后才可以考PMP。然而令他非常惊讶的是，在我们国家基本上工作过一到两年，甚至没有工作过，也能把PMP考下来，这是他们不能理解的。从另外一个角度说，其实这是国家应试教育的功劳，应试教育有好处，它可以速成，可以让大家迅速掌握知识体系的概要，而且能通过考试。

但唯一的问题是，大家知道什么东西都有规律的，要学得快就理解得不深，学的时间长理解的会更深入，更容易走向实践。在这种情况下，在当前PMP教育和培训之下，其实绝大部分人更多解决的只是如何通过考试的问题，从一开始就解决不了如何应用和落地的问题。

我们大家想在PMP里面，100多项不同的工具技术，这么厚的一本书，这么多不同的知识点，其中拿出来任何一个工具技术都够大家学好几个月，因为每一个都是一个单独的方法论。所以就变成了大家更多地在培训过程中是扩展视野，多而不精，这也造成了我们学习了很多的东西，想回到企业里面应用的时候，大家突然发现遇到了问题，因为大家知道的比较浅，虽然知道的面非常大，结构化也很强，但是并不够深，也没有具体学习去如何应用，当然更没有学习在什么场景下应用。所以在这种情况下，我们更多的其实从培训教育上解决的是偏向于考试的问题，并不是实战的问题。既然是以通过考试为目的，必然获得的资质证书是没问题的，但当我们再要想去实战的时候，该吃的苦还得吃，不经过另一次痛苦的学习和折磨是不能真正成功的。

这也是我在上面这张图上给大家举的例子，很多时候我们学习的时候，大家学的更多其实是偏向于什么是树，只是记住了在项目管理中有各种不同类型的数，最大的好处是以后不管别人提什么东西，大家马上都能反映出来这是什么，所以它解决的是一个基础的认知问题。但是当我们回到企业里面，再要学的是怎么砍数，要学个套路，那就要一个脚印一个脚印去尝试，没经历过失败怎么能搞得定项目。培训在一定程度上解决不了实战的问题，应试类的培训更解决不了应用的问题。