预算管理编制

睿刻原创：专属老板的预算管理（二）

自上篇专属老板的预算管理（一），我们分析总结了常规“预算管理”体系中存在的主要问题。本篇中，我们提出四项转变，从实施方式、预算导向、编制基础、和时间变化四个角度进行分析，提供一套精巧、灵活、高效“预算管理”方案——陆啸天...

在《专属老板的预算管理（一）》中，阐述了常规“预算管理”体系中，存在的四项主要问题。这四项之所以成为问题，是被现下环境的变化所引发的，由于环境的变换，整个“预算管理”体系的设计、执行也必须做出调整，才能成为精巧、灵活、高效、专属老板的管理工具。

我们分析多年“预算管理”执行的经历，总结出以下四项首要转型。

首先需要调整的是，避免“预算管理”进行全员大张旗鼓的推进执行，这点之所以排在首位，是由“趋利避害”的本性所决定的。正如专属老板的预算管理（一）》中所描述，大张旗鼓、全员推进“预算管理”，无疑就是告诉公司上下，有一块“大蛋糕”等着大家去分。由此，编制时“讨价还价”、执行时“推诿扯皮”的现象层出不穷，“预算管理”的失败无可避免。

所以，首先要调整的是实施“预算管理”的方式，从建制上说，推进“预算管理”小组不在人多，而是精干的、能够脱离公司内部纷杂人事的、直接向企业老板汇报的，类似于主帅高参的角色。

其次需要调整的是对于推进“预算管理”的认识上。很多老板认为“预算管理”是通过差异分析、结果考核改进企业管理。我们认为，“预算管理”是通过发现问题、分析行为、纠正行为、进而达到持续改进企业管理。

“预算管理”应该由以往的结果导向型，向问题导向型进行转型。因为再精确的预算，也只是预算，而实际的结果与预算结果往往差之千里。与其在编制过于精确的预算上耗费大量精力、人力，不如根据预决算差异，进行问题排查，逐一分析，找到核心差异原因何在。核心差异原因或许是正面的，也或许是负面的，但是只有找到核心的原因，以此为基点进行全局调整，才能引领整个组织朝正确的方向前进。

第三点，预算编制过程，由以往部门各自为政，向整体性转型。诚如以上第一点，预算编制过程中由部门各自编制，难免陷入抢夺资源、讨价还价的窘境。更重要的是，部门各自编制预算，一方面导致整体预算缺乏整体性，另一方面会导致预算体系还是结果导向型。

在实务中，如果是在历史数据的分析上，进行整体预算的编制，就可以发现许多经营中的问题。编制预算的过程，类似于沙盘推演，通过从不同变数估算出发，会得到不同的经营结果，这个过程中，就会发现诸多导致无法达成经营结果的问题。比如某些固定费用过大、某个生产环节中损耗过大、产能利用、资产负担等等问题。

第四点，推进“预算管理”中需要调整的是，由以往固定时间段向不固定时间段转变。

一直以来，执行“预算管理”往往从年度预算起始，分为半年度、季度、月度预算。实际上，“预算管理”时间段是可以根据决策层决策需要而进行各种变化的。年度、季度、月度的常规预算，实质目的是用于结果考核，但是对于经营过程中的突发变化，还是缺乏及时应对的能力。整个“预算管理”中，可以基于不同战略目标编制不同主题的预算，并且依据实际结果，进行各种变量的分析，从而排查出各种问题，最终，依据战略需要的优先，对问题进行排序、解决。

综上所述，“预算管理”是推进精细管理的重要工具，但是我们也需要适时的对“预算管理”执行进行调整，把“预算管理”由耗时长、成本大、效率低，转型为精巧、灵活、高效的管理工具。

同时，在推进“预算管理”过程中，如有第三方专业人员的介入，有利于保持“预算管理”中立性，并提高“预算管理”效率。