领导力培养不能“一视同仁”！他们的方法，你也可以用……_【培训杂志】

对任何一个组织来说，领导力的发展是永恒而最重要的话题，如何建设完善的领导力发展体系，既让现任的领导者获得快速成长，同时又能让优秀人才如同活水一般源源不断地汇流到领导力蓄水池？...

对任何一个组织来说，领导力的发展是永恒而最重要的话题，如何建设完善的领导力发展体系，既让现任的领导者获得快速成长，同时又能让优秀人才如同活水一般源源不断地汇流到领导力蓄水池？

本文根据《培训》杂志2016年9月刊、2015年2月刊整理而成。

你无法预测未来，但可以创造未来。

—— 德鲁克

未来的领导者应当具备怎样的技能？他们能否花费大量精力，来将组织的目标变成现实？本文精选了6个典型案例，共同破解这个难题。

分层领导力的修炼之旅

360：4+1分层培养

组织应当将领导力提升项目设为常规培养计划，且要提前培养，让本级管理者快速具备下一层级的领导力。

管理者通常分为三层，即高层、中层、基层，分别对应事业部总经理、总监或部门经理、一线经理等职位。董事长、VP等作为最高层，同时在基层以下设置预备层，也就是即将成为基层管理者的高潜员工。每一层级的管理者培养都有其关键要素。

组织应当将领导力提升项目设为常规培养计划，且要提前培养，让本级管理者快速具备下一层级的领导力。身处独具特色的互联网公司，更需转换思维来应对领导力发展的挑战。

科学分层明确培养重点

全球性的传统大型企业可能会将领导梯队分级为六层，而在现代企业中，“4+1”的分层则比较普遍。

“1”即最高层，他们很多已经是业界领袖，主要考虑公司的定位、愿景、使命、基本规则、资源调配等层面的事情。培训部门一般已经无法为他们提供合适的课程，而是请外部教练，给予一对一的辅导。最高层领导者需要外部的信息交换，与高手坐在一起，探讨人性，切磋“论道”。

对于“4”的各级，则有诸多培养关键。

高层：定战略搭班子

事业部总经理需要更多的行业信息的交流，以及与同行在业务上的切磋，促使自己开拓思维、碰撞火花、制订战略。他们必须向外看，要有看清行业大势的眼光，拥有从外界获取信息的高超能力。对内则要分析发展路径，整体把握公司的资源调配，扮演“航母驱逐舰舰长”的角色。

优秀的高层领导者在制订战略方向时，最主要的是将业务战略和人才战略想的明白透彻，知道需要的人才从哪里可以得到，建设人才梯队，调动员工积极性，固化流程。大多数情况他们不需要亲自执行，只在必要的时候提供指导和监督即可。他们最主要的工作是带领团队保证战略目标的有效达成。

中层：承上启下战略分解

部门经理要管理一个大的模块或职能部门，主要要求是做好角色定位及战略分解。战略目标的协同分为纵向和横向，纵向就是让上下打通，使得战略能够在组织里真正贯彻下去。建立良好的布局，打造一个高效的通道，从而上面的信息能够有效地传达下去，下面该上报的事情能够迅速上报。

横向则是从业务价值链考虑，由用户端起步，横跨市场、销售、产品、运营、研发、采购等，包括服务支撑部门。中层领导者应明确，在公司端到端的为用户服务的过程中，你的团队处于什么样的地位，起到什么样的作用；同时，要注意个人形象，打好人脉基础，熟悉所有的环节，不仅清楚地知道内部资源状况，还要梳理与每个资源的关系。

这样，中层做事情才会比较顺畅，效率显著提高——讲究效率是对中层的重点要求。同时，中层应对团队的凝聚起到巨大作用。高层搭好班子以后，怎样将队伍建起来，是中层必须要考虑的问题。

基层：学会用人高效执行

一线经理需要注意的是掌握通用管理技能，扩大视野。对这一层级而言，最关键的是执行，深谙完成任务的工具、基本流程及技术，能够对下属进行技能辅导。

刚刚成为一名真正的管理者的基层经理，首先要注重管人与管事的时间比例分配，需要更侧重于维护上下级关系，核心目的是要懂得团队里每个不同特质的人。“学会用人”在领导力初级阶段很重要。从预备阶到初阶，是从一个独立贡献者到真正带队伍的领导者的转变，需要学习如何合理布局员工，能够根据员工的不同特质，安排不同的任务和岗位，共同达成目标。合理用人的最佳效果是让员工在完成任务的同时还能保持愉快的心情，明显感受到自己的成长。

预备阶：理解职责角色转换

预备层的高潜员工以前都是做单点业务，自己的事情做完即可。对于他们来说，最重要的是转变意识，从一个跟随者转换为初级管理者。他们应该意识到要想做成事，实际上是需要一个团队的，团队绩效就是个人绩效；更需理解管理者在团队中应该承担的责任，明确如何去扮演新的角色。

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台州银行：“领导力火炬接力计划”

通过举办四次领导力论坛，台州银行“领导力火炬接力计划”帮助基、中、高层管理者经历了“领导自我—领导他人—领导业务—领导组织”的修炼之旅，实现了全体管理者的领导力成长。

台州银行以“总—分—支”三级架构内的基、中、高层管理者为目标人群，联手国际知名咨询公司麦肯锡，启动了“领导力火炬接力计划”，从高管逐渐覆盖至基层管理者，帮助管理者通过四次论坛的“修炼”，完成“领导自我—领导他人—领导业务—领导组织”的蜕变。

高层“领舞” 中基层“共舞”

迄今，台州银行“领导力火炬接力”覆盖了642名不同层级的管理者，其最重要的使命就是让全体管理者起舞，进而引领所有员工共舞。最终，让组织在健康的状态下产出更好的绩效，实现基业长青。

领导力发展“四步走”

为将领导力火炬项目顺利落地，台州银行提出了“四步走”的目标，旨在通过循序渐进的方式，让领导力发展的火焰在全行燃烧。

第一步： 由高层领舞，首先在高管层实现改变；

第二步： 让领导力火炬在总行部/室主管、分行行长间传递；

第三步： 将领导力火炬传递至总行部/室副职、助理、分行副职、助理及中层高潜质人员；

第四步： 覆盖至全体基层管理者和高潜质后备员工。

“学练省行”，让领导者做内训师

台州银行从总行的中层管理干部和分行行长中，选拔、培养出了17名内训师。

促动领导者成为内训师的主要模式：

“学”：参加麦肯锡辅导技能培训

“练”：每次论坛后辅导下属一次

“省”：参加麦肯锡主导“教练学习营”

“行”：学以致用每日践行

主题论坛传授管理的“道”与“术”

针对不同层级管理者的领导力现状，以及对培训的需求、期望、疑惑，台州银行开展了深入的前期调研，并精心设计了四次主题论坛。四次论坛分别以“领导自己”“领导他人”“领导业务”“领导组织”为主题，提前推荐相应领导力书籍以供自学，并邀请一位行业较具影响力的嘉宾分享。

由于各层级的领导力胜任模型不同，四次主题论坛针对受训对象进行了量身定制，中高层侧重“道”，基层侧重“术”。所谓“道”，即中、高层领导力发展项目会从企业顶层设计的高度，着重提升管理者全局把握的能力。所谓“术”，即基层管理者领导力发展的核心在于传授实际的操作技能，便于立即在团队中应用。

领导自己，在领导力探索中遇见自我

“领导自我”论坛的五大模块分别是，发现意义、调整视角、建立关系、管理能量以及积极行动，强调领导力的内核来自于自己，只有那些懂得自我察觉，回到自己生命原点的人，才能持续取得卓越绩效，并从工作和生活中获得成就感和幸福。

领导他人，知己知彼

“领导他人”论坛主要分享如何知已知彼，如何成就他人。讲师团队会根据平时的管理体会，将亲身案例分享给学员。“领导他人”论坛体现在领导下属、影响同级、影响上级三个层面，具体分为五大模块——DISC性格分析、D1-D4职业生涯四阶段、GROW教练辅导、九大影响力策略以及勇气对话。

领导业务，探索解决问题的方法

“领导业务”论坛由业务条线负责人讲解，总体培训流程按照“七步成诗”步骤来进行。通过界定问题、将问题分解成具体议题、去除不重要议题、制定详细的工作计划、分析重要议题、汇总研究成果、准备你的故事这七个步骤，让学员学会将时间与精力聚焦于关键的少数议题，制定出详细的调研计划，并在有限的时间向上司简洁、明了地陈述研究成果。

领导组织，提升组织健康度

一个组织如何能做到基业长青？台州银行为此提出了“组织健康度”的新概念，即组织健康比业绩更重要，健康的组织拥有比对手更快地调整、执行和自我更新的能力。

“领导组织”论坛从组织健康度切入，带领学员通过统一目标、认识差距、明确路径、采取行动来推动组织变革、持续前进这五个步骤实现领导力提升。

建立领导力发展中心变输入为输出

为更好地形成自有领导力培训品牌，台州银行建立了“领导力发展中心”，为各专业条线的领导力培养都设置了专职人员。同时，对输入的领导力课程进行标准化梳理，向全行输出经过内化后的课程。此外，还按照领导自我、领导他人、领导业务、领导组织四个模块建立了课程库，初步形成了台州银行领导力课程体系框架。

一对一教练辅导，办理领导力护照

为让学员在日常工作中将所感所学进行充分实践，每次领导力论坛都配备了领导力教练。在学员参与第一次领导力论坛后，领导力发展中心会公布教练名单及其简介，每位学员可以根据自身情况选取一位领导力教练，在教练本人确认后即可建立一对一领导力辅导关系，辅导期一般为半年。

教练要充分了解学员的行为特征、工作绩效、主管期望等，在学员参与第一次论坛结束后的一周内实施教练辅导，帮助学员提出个人发展计划。同时，员工要办理属于自己的领导力提升之旅的个人发展护照，填写发展计划与突破项目，以便实时跟进、检验领导力培训成效。在领导力项目结业之前，学员须重新回顾自身领导力护照的目标是否都已经达成。

从个人发展计划到领导力发展体系

训后，每位学员都需要从横向与纵向两个维度，制定个人发展计划，阐明发展方向、成功的指标、学习与行动计划、需要的资源支持、开始行动的时间。通过在全行范围内实施个人计划的制定，逐步形成了横向跨“领导自我—领导他人—领导业务—领导组织”四个领域，纵向跨基层、中层、高层三个管理层级的领导力发展体系。

青年骨干成长之旅

中国电信：“时刻准备着训练营”

26天的“时刻准备着训练营”，通过“四线合一”的立体化培养模式，帮助青年管理者实现能力的迅速提升，为锻造企业转型的先锋军打下坚实基础。

“时刻准备着训练营”正式开营后，训练营采取“理论强化、课题研究、自我提升、团队动能”四线合一的立体化培养发展模式，全程半军事化管理，培养学员的能力、体力和毅力。

高管授课指引航向

研究表明，在企业中培养领导者的有效方式之一就是领导者培养领导。在理论强化线中，训练营专设高管讲堂，由新疆公司领导层和主要部门负责人亲自授课，并与学员对话互动，倾听来自一线的声音。课程分为“领导自我”“领导业务”“领导团队”三个模块。

领导自我：让学员深刻理解企业战略的同时，找到自己在战略推进过程中的方向和角色，以敏锐的眼光和积极的态度去应对快速转型带来的挑战。

领导业务：由公司副总、部门主管为学员解读业务策略和互联网化转型方向，分享管理智慧和组织运营经验，指导学员提升业务能力。

领导团队：由人力部门主管为学员讲授如何成为一名优秀的团队领导，打造一支卓越的“4D高效团队”。

教练技术突破经营难题

课题研究过程中，训练营邀请了新疆公司企业发展部、市场部等四位部门经理担任团队教练，负责提出与公司发展密切相关的、需要集中力量突破的经营难题。

围绕这些经营难题，训练营共安排四次专题研讨会，由学员们针对问题商讨解决方案和应对策略，并邀请教练听取讨论、指导解题。研讨会采取“世界咖啡”的形式，小组轮转分别站在新疆公司全局的角度提出课题的问题与建议，不断完善和优化。在训练营结束时，分小组向新疆公司高管、相关部门的领导汇报课题讨论情况，并进行互动点评。

能力体验营提升学员综合素质

训练营通过前期的调研以及与高层沟通，为公司后备干部建立了能力素质模型，找出学员各自的提升空间，并组织能力体验营，帮助他们实现自我提升。

学员们需要根据营前测评结果，研读评估报告，并进行自我评估，找到自身的优势与不足，制订个人发展计划，明确未来一年的可重点发挥的优势及有待提升的领域，设定阶段性检查节点，最终将能力提升落到实处。

新疆公司后备干部能力模型

能力体验营的主要形式有辩论赛和拆书坊。辩论赛针对辩题展开辩论，提升学员的问题分析能力和口头表达能力，增加了学习的趣味性；在三次拆书坊中，各小组成员通过PPT节选片段，分别解读《执行》《从0到1》《创业维艰》等经典书目，培养学员的速读能力，拓展他们的视野和知识面。

急行拉练激发团队动能

团队动能线训练方面，训练营组织了一次总路程200千米的急行拉练，在锻炼学员体能、毅力的同时，激发他们的团队合作精神。

除了拉练，回到营地后，训练营集体还要举行民主生活会。小组内反思拉练过程中出现的问题，并提出改进策略，从而进一步探讨在日常工作中如何做才能创造更优秀的团队业绩。通过这项挑战，学员们强健了体魄，磨砺了意志，也更加感受到团队协作的重要性，实现了从个人到团队的双重突破。

TCL：“飞翔计划”

TCL大学针对高绩效、高潜质的骨干员工设计的“飞翔计划”，通过现场模拟、情景还原等方式提升员工的领导力短板与用户思维，借由“三会”制度，跟踪辅导员工的成长，为TCL的关键岗位储备了一批优秀的转型人才。

现场模拟提升领导力短板

希望将优秀的管理技能传承下去，也是飞翔学员学习领导力技能课程的要因。针对学员所短缺的管理能力，TCL组织了10位部门长/总监，经过两天两夜的课程开发工作坊，开发出具有TCL特色的系列管理课程，包括“辅导他人”“团队管理”“授权委责”等，并由他们为飞翔学员亲自讲授，从而提升学员急需的管理能力。

现场辅导案例教学

除了开发出有针对性的领导力课程，TCL还在课堂中采用案例教学法进行现场演练，还原真实的工作场景。例如在“辅导他人”的课程中,用一个问题引出要讲的问题：“你知道你的下属属于什么样的人吗？”从而将自己的下属分为“主动型辅导”与“被动型辅导”两类。导师会根据课程开发的内容，进行现场的模拟辅导。

划分模块高管解读

飞翔计划历时九个月，可分为六个模块：“自我认知”“商战模拟”“创新服务”“创新游学”“沟通”，以及“用户体验洞察”。前三个模块聚焦于认知自我与互联网，后三个模块则更关注产品痛点的挖掘。在课程设计过程中，学院会根据每一模块的主题，分别邀请相关高管分享经验，从不同的角度让大家对自我、战略、公司有一个更好的了解。

情景还原强化用户思维

“飞翔计划”在创新领域着重加强了对于创新思维的训练，为此TCL投入了大量资源与精力，在邀请外部机构向学员传授使用者画像、同理心图等创新服务工具之余，还采用“情景还原”的方式，强化对工具的运用，通过一系列创新的服务体验课程，让学员真正学会站在用户的角度思考问题。

持续关注 “三会”制度跟踪学员成长

“飞翔计划”首次采用了全方位的持续关注计划，即“三会”制度，同时运用教练技术，引导飞翔学员明确个人的成长目标。

家长会：由学员的直线领导组成的家长会，是最关注学员成长的一群人。直线领导从横向打通了学员沟通的屏障，也让跨平台的沟通与交流变得更加顺畅。每一阶段课程结束之后，“家长们”都会与学员沟通，了解学习状况，并帮助其制定与修订学习计划，观察学员工作期间的绩效与表现，并有针对性地帮助解决工作中遇到的困难，辅导业务推进。

师兄会：由现任绩优部门长或总监的“精鹰”们与担任未来事业部总经理的翱翔学员，共同组成了飞翔学员的师兄会。师兄们不仅会在每次飞翔课程中传授先进的管理经验，平时工作中也有机会一起合作项目。日常的微信沟通，课程中的项目点评，都给予了飞翔学员诸多帮助与支持。

同学会：飞翔学员之间的友情，是无需过多修饰的同学情谊。一起学习，一起交流，一起完成项目，让同学之间结下了很深的友谊：跨部门协作、搭建交流平台，为学员打消了学习与工作之间的障碍；彼此间相互督促IDP，也在无形中形成了一个自发的监督机制，帮助学员个人能力的提升。

专属教练跟踪考核

在“飞翔计划”推出教练辅导机制之后，翱翔学员纷纷报名，组成了强大的教练队伍。TCL以产业为分配原则，为每一位学员配备了专属教练，要求学员每两个月必须与自己的教练进行一次电话或者面对面沟通；每次辅导后，教练须提交签字确认函，明确对学员的辅导方向及沟通内容。从工作到生活，教练们全面辅导，帮助飞翔学员的快速成长。

此外，学员IDP的制订与跟踪，也离不开HR伙伴的帮助与支持。HR需每月跟踪学员的IDP并反馈给TCL大学进行打分，以此来考核飞翔学员能否顺利毕业。

中层骨干成长之旅

商源集团：远航——中坚层管理力提升

作为国内酒水流通行业首家商学院的创立者，商源开始规模有序地培养人才。“远航——中坚层管理力提升”项目，通过精巧的项目设计、灵活的培训形式，以及富有成效的项目管理机制，有力促进了中层管理者的能力提升。

在商源，众多中层管理者仅仅因业务出色被提拔，他们凭借自己的零散经验管理团队，却不擅于辅导团队共同成长，这无疑会使商源的市场竞争力深受影响。提升中层管理人员的综合管理力迫在眉睫，“远航——中坚层管理力提升”项目应运而生。

户外拓展室内提升

整个项目的基调落在“团队·创新·突破”三个关键词，意在通过远航项目推动学员反思团队与创新的重要性，并学习问题解决的思路。具体设计时，我们采取了多维组合策略，如户外拓展和室内拓展相结合，常规课堂和翻转课堂相结合，必修课和选修课相结合，个人自学和学习小组相结合。

户外体验提升团队凝聚力

在进行户外徒步拓展时，细节设计突出“团队、创新和突破”。山路长达15公里，在此过程中设置“极速60秒”“双解码”等体验项目。各小组按照提示信息完成解码任务，促使学员充分感受团队的力量，学会遵守规则、团队协作与创新，进而提升团队综合管理力。

课堂学习提升思维力

项目过程中，我们从外部引进“营销策划和品牌创新”课程，为学员提供全新的营销思维角度。同时，也积极为学员量身打造必修课与选修课结合、翻转课堂的学习方式。

高管参与内部培养管理力

“立功、立言、立德”是商源对管理层提倡的准则，即做管理者，不仅要自己做得好（立功），还要说出为何做得好（立言），同时在公司内部进行传播（立德）。如此，不仅个人优秀经验得以复制，更使企业文化得以薪火相传。

高管授课：汇聚个人智慧

在组织多位中层管理者参加团队共创会议，并进行问卷调查后，结合商源管理现状、HR对中层任职资格的要求、集团对于管理人才的储备要求，确定了“非人”（非HR的HR管理）“非财”（非财务人员的财务管理）“制度与执行”“精细管理”等4门课程。

这四门课也可以称为四场行动学习，各位老师都设计了团队共创环节，通过独立思考、小组讨论等方式，寻找解决问题的方法。这种课程设计，使中层管理者学习到团队共创技术，以便将来借助集体能量，带领自己的团队解决实际业务问题。

531计划：跟进学员行动

课后，安排远航学员参与“531计划”，请学员写出自己深有感悟的5点内容，并指出感悟最深的3点，以及打算将哪一点落实到行动中。同时，邀请学员的直接主管负责督导执行。这也可以看作培训职能“上接战略、下接绩效”的实践之一。

课题答辩考察学员运用能力

仅仅听课与思考是不够的，真正推动绩效的是“行动”。因此，在项目结束时设置“小组课题答辩”环节，并邀请高管担任评审，考察学员吸收、转化、运用能力。

提炼答辩主题

学员以小组为单位，通过组长带领、导师指导的方式，结合实际工作反思所学内容，并提出小组的答辩主题。各小组提出的主题比较自由，包括管理、业务等方面。

高管担任评审

答辩评审由公司总裁和副总裁担任，小组课题答辩的主要考察维度包括：与商源实际现状的结合度、课题后期行动的可操作性、结构的完整性和逻辑的清晰度。

项目管理促进培训效果

为保证培训效果，我们对项目机制进行了适当管理。导师制、小组竞赛机制、年度HR晋升机制，都激励学员积极参与，力求取得佳绩。

爱慕：S-RED新起点领导力成长营

为满足爱慕经营发展的需要，建设一支职业化、专业化、知识化、年轻化、国际化、能战斗的干部队伍，爱慕学院专门设计了“爱慕RED领导力系列”培养项目。

其中，“S-RED新起点领导力成长营”通过爱慕汇谈、店铺诊断、行动学习、情景管理、店铺教练等环节，发掘并培养了一批优秀的后备干部。

为了助力集团“完善事业部营销体制、加强分公司组织建设”的营销方针，爱慕学院为分公司核心骨干管理人员设计了“促业绩、聚团队”的“S-RED新起点领导力成长营”，通过爱慕汇谈、店铺诊断、行动学习、情景管理、店铺教练等环节，发掘并培养优秀的爱慕经理人。

沙盘模拟店铺诊断

店铺诊断意在让学员掌握分析现状、改善业绩的思路和方法。结合课堂学习和实战模拟，使得学员学会诊断店铺的问题，并找到解决方法，进而促进业绩。

课堂学习：闻望问切

在实战的沙盘模拟正式开始前，学员要在课堂学习“闻—望—问—切”的数据分析思路和方法，从数据中来，到数据中去，避免“头痛医头、脚痛医脚”。

“闻”，即利用业绩、人员等数据，分析寻找问题；

“望”，即围绕现有问题，依据现象观察其表面原因；

“问”，即通过数据挖掘其深层次原因；

“切”，根据原因找对策，针对关键问题制定改善计划。

实战：“沙盘模拟”

学院从北京分公司选取了4～6家有代表性的不同品牌店铺，进行相关数据的收集。学员则根据“闻望问切”等方法诊断数据，共同完成《业绩提升计划报告》。报告完成后，学员进行汇报，现场其他小组成员提出质疑、老师给予点评辅导，从而优化报告，改善后续行动。

行动学习解决工作难题

培训前，学院与事业部领导共同梳理了年度对本事业部影响程度最大、尚待探索成功经验的、最期待解决的具体问题，按品牌分组，为各组量身定制了两天的“行动学习工作坊”，提升其管理水平。

针对不同品牌的主题及期望产出的成果，行动学习工作坊采取了“群策群力”“欣赏式探询”两种研讨模式。

聚团队：情景管理做好教练

由于学员多为品牌业务人员成长起来的管理者，这一阶段意在通过情景模拟，教会学员团队管理的思路和方法。随后开展“店铺教练”，要求学员以特定店铺为对象，锻炼自己的管理技能，进而凝聚团队。

“中西合璧”，情景模拟

课程从中、西两种管理模式中取长补短，提炼出实用技能。“中”为“人情管理、情绪疏导”，帮助管理者能够准确识别、系统处理下属的情绪反应；

“西”为细化情景管理的步骤，将管理科学化，使管理者行动改善有依据。

通过对“关键工作情景”的模拟，老师进行现场辅导纠偏。同时，引导学员依据实际自行提炼管理步骤，为后续行动与实际应用奠定良好的基础。