骁龙835终端6月前上市、支持VR；徐直军：5200亿背后的商业逻辑；OPPO/vivo今年出货挑战1.5亿部；小米印度营销策略

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1、高通骁龙835重磅发布 支持VR、终端产品今年6月前上市；

2、业内预测2017：OPPO/vivo出货量将达1.2亿部，有望挑战1.5亿部；

3、*ST中发股权争夺激化：紫光集团举牌凶猛 大股东增持；

4、中兴通讯去年研发投入130亿人民币；

5、小米印度营销策略：物美价廉，线上线下兼顾；

6、专访华为轮值CEO徐直军：5200亿背后的商业逻辑；

7、联想发布首款VR头盔 主打轻便不到400美元；

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1、高通骁龙835重磅发布 支持VR、终端产品今年6月前上市；

集微网消息，今天（美国西部时间1月3日下午），高通在2017CES（国际消费电子展）上重磅推出了年度旗舰处理器——骁龙835。顶级制程工艺+诸多高通最新技术，骁龙835处理器可谓集万千宠爱于一身，详细信息如下：

骁龙835处理器综合性能比骁龙820/821提升27%，功耗降低40%，是全球首款采用10纳米FinFET工艺节点实现商用制造的移动平台，也是业界第一颗在10纳米工艺水平上达到量产水平的芯片。采用全新的高通第二代Kry 280 八核CPU，配合高通最新的快充技术Quick Charge 4 ，充电5分钟，使用5小时，

与Quick Charge 3.0相比，可实现高达20%的充电速度提升，以及高达30%的效率提升。

该处理器集成了X16LTE调制解调器，支持千兆级LTE连接。同时，支持多千兆比特连接，它集成了2x2 802.11ac Wave 2 Wi-Fi和Bluetooth 5，以及作为可选特性的802.11ad。

通过全新的高通第二代Kry280 CPU和Hexagon 682 DSP实现了处理能力和性能的提升，其中高通 Hexagon 682 DSP支持面向机器学习的TensorFlow和面向图像处理的Halide。骁龙835还采用了全新的高通Adreno 540 GPU和面向下一代拍照功能的高通 Spectra 180 ISP。

值得一提的是，骁龙835中的全新特性还包括高通Haven安全平台，提升生物识别与终端认证的安全性。

骁龙835旨在为顶级系列的消费终端提供下一代娱乐体验和联网云服务支持，这些终端包括智能手机、VR/AR头显设备、联网摄像头、平板电脑、移动PC以及其他消费终端。这些终端运行各种操作系统，包括Android和能够支持传统的Win32应用的Windows 10系统，值得注意的是，这是守鹤支持win10操作系统的ARM架构处理器。据透露，搭载骁龙835首批终端产品的上市时间将会在今年上半年，不会晚于明年6月份。

Qualcomm Technologies, Inc.执行副总裁兼QCT总裁克里斯蒂安诺·阿蒙表示：“我们的全新旗舰骁龙处理器旨在满足支持移动虚拟现实和无处不在的连接所需的严苛要求，同时支持各种类型的轻薄移动终端设计。骁龙835具有前所未有的技术集成度，能够支持出色的续航、增强的多媒体、卓越的拍摄体验和千兆级传输速率，从而实现快速的、沉浸式的体验。”

2、业内预测2017：OPPO/vivo出货量将达1.2亿部，有望挑战1.5亿部；集微网（文/徐伦）2016年手机圈最大黑马要数OPPO与vivo了，其中OPPO 2016年第一季度排名就跃居国内第二，并进入全球前四强。而到第三季度有数据甚至显示OPPO 超过华为，位居国内第一。同样vivo的销量也十分惊人。

有部分消费者认为，OPPO与vivo 或许仅是昙花一现。但是，从目前供应链反馈过来的信息看，2017年这两家将继续高歌猛进。

业内观点：OPPO/vivo出货量将达1.2亿部，有望挑战1.5亿部

此前，IHS Technology中国研究总监王阳 在微博上称，又到了给供应商打鸡血的季节，各家厂商分别给出了2017年智能手机出货目标。其中，华为以1.7亿台拔得头筹，OPPO和vivo分别以1.6台和1.5亿台位列榜眼和探花。

不过，对于王阳透露的这数据，在供应链上出现了一点小小的分歧，有人认为OPPO和vivo 在2017年超1.5亿的目标有难度，但是也有人看好OPPO、vivo扎实的营销策略，以及中高产品的定位，这将助力两家厂商再上演奇迹！

目前，综合业界各方观点看，普遍认为OPPO、vivo 在2017年出货量分别达到1.2亿和1亿部的目标还是比较容易的。也就是相比2016年再增长过20%的数字比较容易被产业界人士所信服。

2017年：国内市场有保障，海外市场有增量

对于如何达到1.2亿，甚至1.5亿的目标，业内也给出了一些观点。

首先，从国内看，OPPO与vivo 过去几年在二、三线城市强大的渠道，以及品牌营销策略将继续有力保障其出货量的稳定。

其次，OPPO、vivo定位中高端，继续享受消费升级换机潮效应。另外，高品质手机定位，也开始感染一线城市的换机需求，尤其在实体渠道口碑相传下一线城市将明显放量。

再次，海外市场也是两家2017年的增涨亮点：

市场研究公司Counterpoint Research的调查数据显示，2016年印度智能机市场用户数量完成了对美国市场的“逆袭”，凭借23%的强劲增长在第二季度一跃成为全球第二大智能手机市场。

其中，IDC的两项调查数据显示，中国手机厂商于2016年10月份在印度最主要的30个城市拿下了40%的市场份额。

在中国市场进入平稳期以后，海外市场，特别是东南也市场将接力中国迎来高速增长，而OPPO、vivo已经在这些市场开始布局。

近日，OPPO副总裁兼印度公司总裁李炳忠对外宣布，将投资16亿人民币在印度建造工业园区，预计在2至3年内建成。按照OPPO所制定的计划，该园区初期年产能目标是5000万部手机，而最终目标是年产1亿部。

同样，vivo在印度的工厂早在去年就已经开工，地点位于大诺伊达工业区，首期投资1.25亿人民币。有报道透露，vivo已经在探讨扩建第二座组装厂。另外，vivo在印度线下拥有非常强大的“堡垒”，其在400座城市拥有逾15000家零售点。内部人士曾透露，2017年内部的目标是在印度市场份额达到10%。

除了东南亚国家，在高端市场上，OPPO高管透露，2017年OPPO还希望和美国运营商展开合作，让手机产品正式进军美国市场，目前OPPO蓝光播放器已在美国开放销售，并取得不错的成绩。

在打法上，预计OPPO、vivo将会延续国内的营销、渠道、中高端产品定位为主的策略，从品牌和产品上获取用户认可。

整体看，由于此前的扎实的基础预计OPPO、vivo 明年在国内将稳中有升，也是增长的基础保障。而国外将增量的主要来源。3、*ST中发股权争夺激化：紫光集团举牌凶猛 大股东增持；

在被紫光集团三度举牌后，*ST中发(25.64 -5.00%,买入)大股东坐不住了。

2016年12月28日晚间，*ST中发公告称，6月30日至12月27日，公司实际控制人罗其芳、周文育母子旗下的瑞真商业等公司购买公司股票7，921，401股，占公司总股本的5%，买入股票价格区间为18.60元/股-23.66元/股。增持后，上述公司持有公司股份25%。

*ST中发股价自28日起连续3日涨停。

紫光集团三度举牌

大股东迎头增持

对于增持原因，瑞真商业方面表示未来将借助上市公司平台，整合优质资源，增强上市公司盈利能力，提高上市公司价值，并未提及紫光系增持事项。

在此前的27日晚间，*ST中发曾发报公告称，而截至12月26日，紫光集团有限公司及其一致行动人共持有*ST中发股票23，769，268股股份，占公司总股本的15%。

在12月27日发表的声明中，紫光集团表示，增持*ST中发的原因是“对中发科技未来新业务领域的拓展及转型发展的信心”，并表示，“不排除在未来12个月内继续增持中发科技股份。”

据了解，这是紫光集团第三次举牌*ST中发，根据历次披露的权益变动报告书，其首次举牌*ST中发的买进均价为16.36元/股，二度举牌时，分两批买进公司股票的均价分别为18.61元、17.99元。到了最近的第三次，紫光集团的举牌成本已升至16.87元至23.50元，可谓不惜代价。

尽管2016年以来，紫光集团多次在二级市场买入上市公司股份，并出现在十余家上市公司的前十大股东名单上，但紫光集团对*ST中发的行动仍显得极不寻常。

紫光集团和*ST中发大股东的股权争夺已经达到你追我赶的地步。

有分析认为，*ST中发股权争夺白热化，主要是彼此均看上了其“壳价值”，这将对公司股价走势形成提振。

*ST中发的“壳”股特征的确明显，在近三年内，控制权四度被转让。最新的实际控制人瑞真商业于今年6月份才从安徽国购机器人(21.46 +0.37%,买入)手中取得*ST中发控制权。

当时有业内人士猜测认为，瑞真商业拿下*ST中发控制权，是为了谋划旗下房地产资产的借壳上市。不过，在当前房企借壳政策收紧的情况下，这个可能性也不大。

即便如此，瑞真商业显然不愿意将控制权拱手相让。在紫光集团步步增持之下，瑞真商业也在二级市场高位买入*ST中发股票，巩固控制权。

财务投资

还是“扫壳”大战？

对于紫光集团举牌的意图，*ST中发实际控制人周文育曾在紫光集团二次举牌时对媒体表示，“目前尚不清楚紫光的举牌意图。”

时至今日，实控人一方似乎不再相信资紫光集团所表示的频频举牌是出于对公司看好的“财务投资”。

有业内人士向《证券日报》记者指出，以*ST中发现在的经营状况来看，紫光集团如此不计成本地举牌，不太像是财务投资，有可能是要进行资本运作。

虽然今年紫光集团也的确进行了数笔财务性投资，但从紫光集团这一年来在产业链上频繁并购的角度来看，这个可能性变得更为合理。

近几年紫光系不断在海外收购资产，这些资产未来要在国内上市，也需要A股平台。

值得注意的是，赵伟国近期公开表示，紫光集团将对产业板块进行资本整合，“未来一共需要6家-7家上市公司。”

而目前，紫光系旗下仅控股了3家A股上市平台，分别是紫光股份(57.54 +0.26%,买入)、紫光国芯(33.13 +0.58%,买入)、紫光学大(39.80 +2.08%,买入)。其中，紫光股份为紫光系旗下的IT信息系统、云计算、大数据等业务的平台；紫光国芯为存储器产业板块的平台；紫光学大则分属教育板块。

而*ST中发主营业务为集成电路塑封模等，可以和紫光集团的业务紧密结合。

从紫光系旗下资产来看，也的确有尚未证券化的优质资产。

2016年2月份，紫光集团宣布由展讯通信和锐迪科两家公司合并成立紫光展锐。展讯通信和锐迪科均为芯片生产商，且此前均为纳斯达克上市公司，于2013年、2014年先后被紫光集团私有化收购。此后，就有紫光展锐可能借壳上市的说法。

不过，赵伟国几个月前在接受媒体采访时，对紫光展锐是否上市的回应是，“不着急，另外主要股东也没这个想法，英特尔（持有紫光展锐20%股份）是战略投资者。”

尽管官方表态是“财务投资”，但有业内人士指出，紫光集团对*ST中发的频频举牌，不排除紫光集团是在谋求控制权，后期装入资产的可能性。

若是如此，*ST中发现在的实控人要对阵“财大气粗”的紫光集团，的确需要严阵以待。证券日报

4、中兴通讯去年研发投入130亿人民币；

香港文汇报讯（记者 李昌鸿 深圳报道）中兴通讯（0763）董事长兼总裁赵先明日前称，由于坚持战略聚焦和稳健经营，继续加大研发投入，保持了公司在技术上的创新和中长期竞争力，全年预计研发投入达到130多亿元人民币，居A股上市公司首位。

谈及未来的发展方向，赵先明称，要“强化”M-ICT2.0战略的执行和落地。另外，2017年公司将聚焦主营业务，对不符合公司战略发展方向或者投入产出较低的业务进行“关、停、并、转”。

5、小米印度营销策略：物美价廉，线上线下兼顾；

印度智能手机市场发展势头强劲，而中国小米公司在印度占据一席之地。据印度techradar网站1月2日报道，小米以物美价廉手机为主打，兼顾线上线下，印度出货量较上季度翻倍，同比增速为2.5倍。

打入印度市场仅仅两年，小米就成为印度领先的手机生产商，并成功将印度市场打造为小米第一大海外市场。通过低成本的经营策略，小米赢得了印度消费者的青睐，截至2016年9月，红米Note 3成为印度线上最畅销的智能手机。小米印度负责人马努•杰恩称，小米将产品作为策略的核心，拥有技术先进强大的产品阵容，凭借优质产品，小米得以成为印度前5大手机供应商。此外，小米在印度率先通过线上销售策略来拓展业务。

回顾2016年，小米在印度表现颇佳。红米Note 3是小米在印度推出的首款具有指纹传感器，也是印度首款搭载高通骁龙650处理器的智能机;Mi 5 作为小米的旗舰款，是印度首款搭载高通骁龙820处理器的机型;Mi Max，具有6.44英寸高清显示屏，4850mAh电池，是小米在印度推出的最大屏智能机;红米3S和3S Prime性价比高，一度成为印度智能手机市场的抢手货，仅8分钟就售出9万部。

2017年，小米在印度将会如何发展？马努•杰恩称，2016年小米经历了里程碑式的发展，有些已经成为小米的发展标准，甚至成为行业标准，小米将在2017年推出更多产品，进入智能手机市场游戏的下一关。环球科技

6、专访华为轮值CEO徐直军：5200亿背后的商业逻辑；

《哈佛商业评论》中文版近日专访了华为轮值CEO徐直军，试图探寻5200亿背后的商业逻辑。

在2017年的新年献词中，华为轮值CEO徐直军宣布2016年华为的销售收入预计达到5200亿人民币，同比增长32%。

5200亿究竟是什么概念？32%的增长率在今天意味着什么？一言以蔽之，能够实现这两个数字的中国企业，有且只有华为。

华为究竟走了一条怎样异常艰辛、比别人更苦的路？也许从一个侧面可以略窥一斑。在2002年，华为曾经同意将其硬件系统作价100亿美元卖给摩托罗拉，并将由此获得的收入投资房地产。幸好在最后一刻，摩托罗拉新上任的董事长否决了这项交易，从而成就了今天的华为。

众所周知，华为擅于自我批判以及学习他人的成功经验，“华为融合了中西方的最佳理念，但却非中非西”。如今，华为的经营理念体现在其业务的方方面面。最近，《哈佛商业评论》中文版就运营商业务的发展，对华为轮值CEO徐直军进行了独家专访，试图探寻5200亿背后的商业逻辑。

华为公司创建于1987年，2011年开始把业务从面向电信运营商扩展到企业和消费者，逐步从一家电信设备商成功转型为全球领先的信息与通信解决方案供应商。如今华为基本完成了产品及服务的全球覆盖，2015年销售收入3950亿元，海外收入占比达到了58%，真正成为了一家总部位于中国的全球化企业。

在2016年5月召开的全国科技创新大会上，华为总裁任正非提出：2020年把销售规模提升至1500亿美元。这一目标构成了对华为新的牵引，也意味着新的挑战。近年来，电信行业面临着巨大竞争压力，快速崛起的OTT行业不断蚕食原来专属于电信行业的奶酪（OTT即“Over The Top”，本意是篮球的“过顶传球”，此处意指互联网企业利用运营商的网络向用户提供各种应用服务），越来越对运营商构成了威胁，运营商迫切需要全面向数字化转型。

2016年初，华为发布“全面云化”战略，该战略聚焦于ICT基础设施，把华为自身的定位锁定为数字社会和智能社会发展进程的推动者，企业云化、数字化战略的“使能”（enable）者，目标是帮助合作伙伴真正实现数字化转型、数字化运营、实现ROADS体验（Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social）。

2011年底，华为开始实施董事会领导下的轮值CEO制度，由三位轮值CEO轮流担任公司最高行政首长，每位任期6个月，任正非说，轮值CEO更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各BG（业务集团）和区域，以推动扩张的合理进行。2016年9月，《哈佛商业评论》中文版在华为深圳龙岗坂田总部独家专访了华为轮值CEO徐直军博士。他说话干脆，直来直去，逻辑严密，注重细节，直指要害，毫不回避问题。此次专访聚焦于一个问题：运营商转型。徐直军说：“我们须和运营商一起迈过这道坎儿，电信行业新一轮发展的空间才能彻底打开，数字化世界也将迎来新变化。”



“徐直军，1967年出生，毕业于南京理工大学，获博士学位。1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing总裁、产品与解决方案总裁、产品投资评审委员会主任、战略与发展委员会主任华为副董事长、轮值CEO，轮值CEO是华为公司经营管理以及危机管理的最高责任人。任正非对徐直军的评价：“总能先于他人闻到任何机会。”

“用户满意”是纲，纲举目张

HBR中文版：过去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互联网公司，它通过构建更好的用户体验和快速迭代式的创新，改变了很多行业的商业模式，同时也对电信业造成了冲击，目前电信行业的状况怎样？

徐直军：现在整个电信行业面临转型压力，这些压力主要源于各方利益相关者的业务体验和宏观生态环境的影响，主要是以下六点。

第一，从消费者层面看，认为流量价格太贵，体验也不够好；企业层面看，申请一个专线，至少一个月才能装好，且企业对网络联接、带宽、可靠性和安全性的需求尚未得到满足。

第二，从互联网运营商角度分析，互联网运营商通过电信网络为消费者提供服务，他们认为带宽太贵，流量太贵，这也是一个全球性的问题。

第三，从政府纬度而言，欧盟正在推动取消区内漫游费，中国也在督促运营商降低电信资费，全球很多国家都在想办法促进运营商降价。

第四，从运营商本身的发展看，这些年行业陷入困境，增长和盈利能力下降。

第五，对电信设备供应商的连带效应，供应商与运营商唇齿相依，日子也不好过。

第六，投资者的困惑，因为投资回报不高。

HBR中文版：那针对上述问题，出路何在？

徐直军：只有两条路可选：要么想办法解决；要么等着别人来颠覆。很显然，运营商在行业价值链中居于核心位置，是中枢，那么只有运营商健康了，整个行业才有可能健康，同样道理，只有运营商成功转型了，电信行业才能成功实现转型。现在的确很紧迫，像谷歌、Facebook，它们正在想办法，从空中架一张网，绕过运营商直接为消费者提供服务，如果它们做成功了，就可能颠覆整个电信产业。

HBR中文版：为了解决这些问题，关键要做什么？

徐直军：让用户满意是纲，纲举目张。也就是说，先解决用户的满意度，其他几方面问题就会迎刃而解。如何让用户满意？核心一条就是要极大地提升用户体验，用户体验包括业务使用体验和业务获取体验。过去运营商把注意力主要集中在使用体验上，比如打电话、发短信、上网等等，问题是，诸如业务发现、购买、交易、售后服务等等——这些涉及业务获取的用户体验越来越决定了消费者的满意度。比如，繁琐的交易过程、漫长的业务开通时间会使用户失去对购买业务的兴趣，而运营商与OTT的差异恰恰集中体现在业务获取的用户体验方面。

ROADS：数字化转型目标

HBR中文版：提升业务获取体验的核心挑战在哪里？

徐直军：核心挑战是运营商能否以用户为中心实现数字化转型。现在几乎所有运营商的运营系统都是内部导向的，这套系统是面向营业员、维护人员等等内部人员设计的，虽然也实现了数字化，但它叫做内部IT，而运营商要想真正面向未来，单从技术和产品上进行数字化转型还远远不够。关键是要转型成为一个能为用户实现ROADS（Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social）体验的数字化企业，让用户在购买产品和服务、享受产品、服务时，能够实现实时、按需、全在线、DIY以及社交化分享。ROADS用户体验模型是我们根据自身的实践以及其他互联网企业的实践总结出来的，我们认为，如果运营商实现了ROADS，上述的所有“不满意”都将得到解决，从这个角度上讲，我们可以把ROADS作为数字化转型的目标。

HBR中文版：实现ROADS有前提吗？

徐直军：前提是实现全联接，全联接包括两个层面：一是基于企业内部，把人与人、物与物和人与物实现全联接；二是实现组织与组织的联接，即企业与外部的用户、客户、合作伙伴、供应商联接在一起。

HBR中文版：全联接会为运营商输出什么价值？

徐直军：核心是两个层面的价值输出：一是运营成本的降低和运营效率的提升。实现全联接后，你向供应商下订单，就可以直接进入到它的系统，其整个供应状态对你是可视化的、透明化的。同时，用户也可以直接进入你的系统，你与合作伙伴的IT系统也实现了完全打通，交易成本大幅下降，效率大幅度提高。从华为荣耀（华为旗下的互联网品牌）的经验来看，至少可以把运营成本降低10%。要知道，如果运营商实现了10%的运营成本降低，就可以立竿见影地提高盈利能力；二是推动运营模式、商业模式的创新。这个层面的价值对于运营商推动数字化转型战略至关重要，是基于长期的价值。



运营系统的创新与变革

HBR中文版：运营商目前的运营模式和商业模式过时了吗？

徐直军：我们可以反思：虽然运营商也在天天研究互联网，为了应对互联网公司的竞争，运营商也曾推出很多应用。为什么效果都不理想？我认为根本原因是运营商现有的运营模式很难促进互联网产品的运营，运营商的基因、技术架构、运营模式都不是互联网的，即便是按照互联网公司的商业模式去做产品，也不容易实现。

HBR中文版：你认为互联网产品不容易在运营商现有的运营模式下生存，根本原因是什么？

徐直军：运营商现在的组织系统是一个传统的、以技术为导向的组织系统，在这套系统下，市场、网络、IT等等职能部门自成体系，前后端隔裂，互联网公司则是完全紧盯住用户，内部组织全部打通，可以快速地响应用户需求。结果是，互联网公司只需几个月就能完成的产品，运营商可能要用一到两年才能推出。如此一来，运营商在这个追求快速迭代创新的互联网时代形成竞争优势就有障碍。

HBR中文版：看来运营模式转型是实现ROADS体验的关键。

徐直军：关键是理念，要真正借鉴、吸收互联网企业的设计理念、运营理念以及技术架构全面变革电信业的运营模式，具体要实现三个转变：

首先，把“基于网络的体验”为中心的运营转变为以“基于用户体验”为中心的运营，我们现在基本上是围绕“带宽、时延、丢包率”等指标来判断用户体验，未来则须更多地关注用户发现、购买、获取、售后服务等端到端的体验。

其次，把“人工系统”为核心的运营模式转变为“实时的自治系统”。实现全联接之后，就可以基于大数据、人工智能进行运营，可以把实时决策融入到业务流程当中，使运营更加简单、高效和智能。

最后，把“封闭”的IT系统技术架构转变为“云化的互联网架构”，只要实现以“敏捷、智能、开放”为准则全面云化，才有可能真正实现企业的内外部运营系统实时打通，构建出一个员工、客户、合作伙伴、供应商高效协同、开放、共享的生态圈。

HBR中文版：你如何描述未来的运营系统？

徐直军：其一，未来的运营系统绝不是内部IT的概念，它不再是一个单纯支撑系统，它将变成一个生产系统，比如华为荣耀，我们可以做到通过华为商城直接面向消费者，消费者下单之后，直达生产线，产品生产出来后，直接发送给消费者；二，未来的运营系统完全是用户导向的，它是一个完全开放的系统；三，运营系统运作是否有效，不是由运营商自己判断，而是交由用户来验证。

HBR中文版：运营系统的变革是运营商转型的重中之重？

徐直军：是运营商数字化转型的关键，它涉及组织变革、流程再造以及文化变革，需要长时间才能完成，总的来说，运营商转型面临着两个绕不过去的阻力：

1．转型的长期性与短期的业绩需求之间的矛盾。绝大多数运营商都是上市公司，企业处于快速发展周期时，CEO任职时间长，企业进入困难期，CEO便频繁更换，这不利于推进数字化转型。因为数字化转型是一个长期战略，要变革组织、变革文化、变革流程与IT系统，还可能要裁员，还要引进新的人才，这样的系统工程没有5年到10年很难做完。

2．组织障碍。电信运营商，各国基本一样，都是先从专营开始，然后从一家分成几家，形成目前的竞争格局，这使得各家的组织体系大同小异，专营的观念、文化始终存在，这些因素都成为运营商转型的障碍，目前我们还很少看到真正痛下决心进行变革的运营商。

突破关键阻力

HBR中文版：如何突破这两个关键阻力？

徐直军：面对的上述阻力，单靠自身很难解决，通常一个国家只有三四家运营商，无论环境怎么变化，大家都不转型，日子都还过得去，转型动力不够强，运营商转型需要外部使能（enable）；另一方面，一旦有一家转型了，而且转型过来了，其他几家就会意识到不转型不行，而且先行者也为其积累了经验和教训，构筑了知识和人才队伍，这些要素在行业内很容易流动，就能快速带动其他几家转型。

HBR中文版：具体如何做？

徐直军：要突破这两个关键阻力，核心须做两件事，一是董事会和一把手的转型决心，通过强大的内部领导能力自上而下去推动转型；二是外部使能。华为运营商业务的定位就是成为运营商未来10年实现战略转型的助推者和使能者，我们会囊括业界的优秀人才，把技术、能力等要素准备好，全球总计三四百家运营商，绝大部分都已经是我们的客户，对于任何一个运营商，只要它决定转型，我们就能够成为其伙伴，从战略到执行，我们致力于积累端到端的能力，确保合作伙伴能够完成转型，真正帮助它们转型为可以实现ROADS体验的数字化企业。

HBR中文版：你能具体描述一下华为的“使能路线图”吗？

徐直军：2016年年初我们发布的“全面云化”战略，实质就是基于推助运营商转型的“使能路线图”，我们基于ROADS体验模型，从设备、网络、业务、运营等四个方面全面再造，不但要在IoT、视频、云服务等新市场机遇上帮助运营商构建竞争力，还要推动网络和运营系统的云化，帮助运营商构建敏捷优势，其中有三个重点“使能”方向：1．让运营商的网络能够覆盖更多的联接；2．帮助运营商把网络管道中的流量提升起来；3．帮助运营商实现运营转型，提升竞争力，应对OTT的竞争。

HBR中文版：在具体的“使能”行动中，关键要把握住什么？

徐直军：现在已经有几个运营商与我们一起在行动了，我们不追求一开始就全面铺开，我们需要在具体工作中不断调整和优化，逐步加大投资，反复验证，强调价值输出。具体行动中，我们注重把握四个要点：

第一，解决方案要从局部问题、小问题入手，小范围验证，快速迭代。我们不指望通过与一两个客户的合作就能把全部解决方案验证出来，我们需要在不同客户那里验证不同的部分，在这个过程中不断积累知识、经验、教训，最终才能打造出完整的解决方案。

第二，运营系统变革要打持久战，要有耐心。运营商也不要指望我们马上拿出一整套技术、组织构架、文化以及战略解决方案，一上手就可以实现全面转型，那是不可能的。正因为转型很难，要一步步来，我们要与客户一起去闯关，不断加速，整个过程估计至少10年。

第三，注重价值输出，形成价值闭环。要让大家真正能够感受每一小步的转型工作都能带来看得到的价值，真正把运营系统锻造成一个云化架构的、互联网架构的、能够支持ROADS体验的系统。

第四，重新定义CIO的价值和定位。CIO负责公司的信息技术和系统，通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标，原来CIO只有一个“I”，我们把它的职能重新定义为未三个“I”（Innovation创新、Interconnect在互动中使能、Information信息技术）。

重新定义CIO

HBR中文版：你提到重新定位CIO，显然极大强化了这一职务的内涵以及对公司领导及管理层面的影响力和权重，这是出于什么考虑？

徐直军：首先是Innovation，CIO是高管中最了解技术变化的人，CIO掌握ICT技术，对云的理念和技术领悟最透彻，他应该知道这些技术的变化能够为企业带来什么，他应该清晰地知道什么是互联网方式以及互联网模式下，企业该如何卖产品以及如何提供服务。CEO不一定知道这些，所以CIO要承担更大的使命，而不只是像以前那样定位于信息技术应用的指导者和管理者，他应该成为运营商运营模式、商业模式转型创新的主要推动者、谋划者以至于驱动者，这也给CIO带来挑战。他要能够说服CEO，并有能力辅佐CEO去实现变革，推动运营商实现转型。

其二是Interconnect，CIO要成为客户、合作伙伴，以及企业内部互动的使能者。

其三是Information，意味着CIO须成为IT架构云化的主导者。

HBR中文版：重新定位CIO之后，如何进行相关的职能整合？

徐直军：运营商既有的运营体系下，CIO负责运营系统，CTO负责网络，CMO负责市场，转型之后，CIO、CTO和CMO要紧密合作并实现流程畅通，形成一个以用户为导向的生产系统，基于我们目前看到的情况，运营商一般都把CIO与CTO整合成CTIO。

HBR中文版：近几年，华为开始致力于生态系统的建设，强调构筑一个息息相关、优势互补和分工合作的伙伴关系，那么基于未来5年到10年，华为如何定位自身在生态系统中的核心价值？

徐直军：数字商业的快速发展是大势所趋，在这个趋势下，企业须构建自己的生态优势。我们致力于成为数字社会和智能社会发展的推动者，以开放、合作和共赢为准则，成为云生态的积极贡献者，成为企业云化、数字化战略的使能者和优选合作伙伴，一切以用户为中心，充分发挥各个参与生态建设的组织或企业的独特价值，构建面向全云化和数字商业的生态系统。哈佛商业评论

7、联想发布首款VR头盔 主打轻便不到400美元；




新浪科技讯 北京时间1月3日晚间消息，联想今日展示了其首款VR（虚拟现实）头盔。这是一款原型设备，基于微软的Windows Holographic平台。

联想VR头盔主打轻巧便携，与Oculus Rift和HTC Vive等与PC连接的VR头盔相比，联想VR头盔明显更小、更轻。确切而言，联想VR头盔仅重350g。相比之下，PlayStation VR重610g、Oculus Rift重470g、HTC Vive重555g。

在设计方面，联想VR头盔佩戴起来非常舒适，借鉴了许多PlayStation VR的灵感。其镜头组件悬挂在用户眼睛的正前方，而不是用皮带固定。这款头盔拥有两块1440x1440的OLED屏幕，分辨率高于Rift和Vive。

此外，联想VR头盔的拆卸和安装过程非常简单，用户可以轻松将其拆下进行短暂休息。

由于设备尚处于原型阶段，因为联想尚未正式命名。这款设备将于今年晚些上市，售价将低于400美元（约合人民币2783元）。

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