智慧工厂之管理——风雨同舟，一路护航

从公司投建到生产爬坡，从稳定高产到精益求精，佛山分公司每一年都有着时期的重点和任务。而佛山生产管理部一路相伴，保驾护航，完成着自己的一个个阶段性目标，过程中也涌现出了不少可爱的人和可敬的精神。...



“在‘人人1.3，品质新标杆’这一佛山分公司目标下，咱们佛山生产管理部的全员必须是饱含激情，斗志满满。计划、控制、物流、筹措、海关、质量业务多位一体，成为生产的基石、质量的基石，通过实现一个个小目标，来推动1.3这个大目标的实现！”在部门会上，赵群部长为佛山生产管理部做出了新一轮的动员和工作部署。从公司投建到生产爬坡，从稳定高产到精益求精，佛山分公司每一年都有着时期的重点和任务。而佛山生产管理部一路相伴，保驾护航，完成着自己的一个个阶段性目标，过程中也涌现出了不少可爱的人和可敬的精神。

佛山生产管理部合照创业初期，忠义血性高尔夫车型投产初期，对于那时平均年龄不超过26岁的生产管理部团队来说，无异于是一个艰苦的创业初期。但是在这样的一个特殊时期里，部内各业务组精诚协作，上下一心，成功地打通了设备、零件放关业务通道，迅速地提升了供应商的协作能力，全面地平衡了各方面的生产资源和能力，充分地做好了生产资源和物流准备……完成这些工作的最大难点在于经验的缺乏，但是，佛山生产管理部的团队成员靠着对公司的高度认同感，怀揣着满腔忠义和血性，在摸索中前行，在前行中成长，在成长中成功！

“那时候刚入职1年多，又是在建设全新的工厂，不知道的东西太多了，解决办法就一句话：想尽一切办法把工作干出来！”谈及成长经验，已经俨然是通关领域里半个专家的通关管理员谢熙说道。2013年3月，佛山分公司首批管线CKD零件即将到港。由于CKD零件数量较多，为了保障首批CKD零件能够在到港前完成预归类工作并顺利通关，谢熙带头建立起了预归类工作小组，而他们的常用工具，则是一本厚达1,800页的税则。“做预归类这项工作，咱们是从无到有，从零开始，但是不要怕。”谢熙对他的小组成员说，“对于一个零件的税号归入，不仅要从各个部门取得最准确的资料；也要对税则非常熟悉，知道车身件、电器件等汽车零件的几大类在税则的哪些章节；且能够快速翻阅，灵活运用税则、税号注释、规范申报要素等几本工具书；更要遵从海关预归类的一些原则，比如能同时归入两个税号的零件该用从后原则还是其他原则。虽然这个要求比较难，但只要将这些原则烂熟于心，应用起来也能够得心应手。”正是在这样的自我高要求和日夜赶工、充满干劲的状态下，首批CKD零件被顺利放行。而经过3年多的高强度工作，现在的谢熙俨然成为了预归类工作领域里的半个专家。

“我们的团队基本都是在2012年入职的，供应商的团队跟我们一样年轻。所以，工作上有不懂的，没有任何理由和借口，我们必须第一时间弄懂，好尽快教会供应商，带着他们一起向前冲。”国产化筹措工程师曾欧回忆全新高尔夫SOP的那段日子时说道。

佛山分公司全新高尔夫车型的生产是一个从无到有的过程，而大多国产化供应商的零件供应也是从无到有。零件资源的快速核查，紧急空运的彻夜跟踪，现场到货的奔走协调，重点供应商的交流走访……那时曾欧所在的国产化筹措组电话声此起彼伏，而他的身影也经常辗转于供应商与库房现场之间。在这个满是忙碌与汗水的过程中，各项供应商成长协作机制：新项目的需求与到货跟踪、零件的多级风险管理、技术更改配套切换跟踪、国产化供应商专题小班培训、供应商生产物流例会、销售需求的快速响应等也被逐渐地搭建起来。无论是准时化供货、LILA中转供货、看板直送供货，或是长途取货、本地Milk-run取货，在国产化筹措“为供应商服务，打造供应商沟通平台”的目标下，一切都井然有序地进行和开展着，为佛山分公司实现SOP提供有利的保障。佛山分公司建成投产三周纪念合影

产能释放，凝心聚力随着全新高尔夫的顺利SOP，佛山分公司产能得到快速释放，势不可当！当然，过程中也面临中诸多挑战：发动机资源缺口巨大，产能释放要求诸方平衡，奥迪A3项目SOP接踵而至，销售市场变幻莫测，资源匹配要求快速精确。 成长中的生产管理部团结一心，始终以满足销售需求，服务车间生产为目标，将信念化入日常的工作中，凝心聚力，迎难而上！

“以前有个国王带兵打仗，就因为有个马掌没钉好，冲锋过程中战马失蹄，国王被俘，所有的损失都是因为少了一个马掌钉。这说明一个道理：百密尚怕一疏，而这一疏可能导致满盘输。咱干筹措工作的，必须是仔细仔细再仔细，每一个零件都筹措到位，这样才能保证生产的爬升。”回忆生产爬坡阶段的时候，CKD筹措工程师肖骁这么说道。作为筹措工程师，肖骁负责的是筹措细如马掌钉的零件。381个零件，每个零件的使用周期、单车用量、对应车型、实际发货、在途库存等都不一样，这相当于是381个作战条件都不一样的战场。肖骁深知马掌钉的道理，68次核盘配套、多次订单更改的资源应对，每一次生产爬坡前资源核查工作的开展，都要求自己做到巨细皆无遗漏，而正是出于对生产负责的高度责任感，保证了在CKD资源供应过程中的零失误。

产能的释放，对筹措的同事是个挑战，对物流管理的同事来说也是如此。“那时候今天干多少，明天干多少，下周干多少，我们整个现场物流组的人都能够背下来，为的就是能够提前应对物流能力不足的问题。”物流管理工程师陈楷蔚回忆道。

2014年1月中旬，陈楷蔚从物流现场走回办公室，随身的笔记本密密麻麻地记录着从现场收集到的各项问题。随着高尔夫车型的快速爬坡，面对新工厂、新流程、新员工，如何快速提升国际物流人员的业务水平成为是否能让厂内物流跟上生产节拍的重中之重，作为厂内物流现场负责人的陈楷蔚深感责任重大。为此他坚持每天和国际物流一起进行“8+2”培训，针对卸货、投货、备货、转包、排序、上线各个环节存在的问题进行讨论，提升员工的熟练水平，培养骨干力量，力求让物流人员跟上生产节奏，甚至跑在生产的前头。过程中与组内同事一起着手构建了对国际物流的KPI评价体系，通过充分地研讨和对标，结合新工厂、新模式，最终确定了物流现场管理总计32个KPI考核项，同时也搭建了快速检查改进体系，使物流配送能力得以和整车生产能力一齐提升。夯实体系，厚积薄发经过产能释放阶段，生产管理部收获了很多，也总结了很多。于是，团队秉承“严谨认真、敢于担当、进取创新”的创业精神，在生产控制、物料筹措、物流规划等多个方面实现了突破与创新，团队中始终充盈着“学、比、赶、超”的良好氛围。在对内部体系的不断夯实的过程中，所有员工切身地感悟到了厚积薄发这个词的释意。

“大家都想不到，在仔细梳理完物流各环节的问题后，汇总的问题能有2,000多项，于是我们就一项项过，一项项解决，花了近大半年的时间进行梳理优化，最后那真的就是厚积薄发，在VDA6.3的审核过程中拿下了全球康采恩体系中排名第7的成绩！”提到2014年底迎来的VDA审核，谢骏感慨万千。

为了迎接2014年底的VDA6.3物流过程审核，佛山生产管理部在2014年初的时候就进行了工作部署。在质量管理组的牵头下成立了体系贯标小组，小组内各专业同事对各个流程、文件进行梳理：缺少流程的，建流程；流程不合理的，优化流程。同时，质量管理组和物流技术组一起组建了流程、器具、目视化等9个专项审核小组，对物流现场各个环节进行全区域、全过程、多角度、多轮次的检查，覆盖所有班组，不留任何一个死角。对于检查出来的问题，快速响应，定出负责人，立即制定措施进行整改。

这项工作需要相互间的密切配合才能完成。参与整个过程的物流规划工程师谢骏深有体会。2014年5月，离审核还有半年时间的时候，质量管理组的周华建拿着快速检查问题清单，走到了正在电脑前面做物流方案的谢骏旁边。“骏工，我们在检查中发现，总装有多条路线，上线司机不能按安东指示发车，这个问题如果不解决，肯定会对VDA审核造成很大的影响。”“周工，这好像是我负责的第21个问题了吧，看来今晚又要加班了。好吧，我看看，都有哪些路线有问题……”“我们对23条路线进行了检查，发现其中有8条路线的问题比较严重，有些是上线节拍不满足生产需求，有些同一路线不同零件的上线节拍不一样，上线司机为了保障生产只能不按照安东指示上线。”“我们一起去现场看看吧，看看路线怎么调整，能不能满足审核的要求……”

这样的对话频繁地发生在负责人之间。谢骏通过调整路线、调整货量、优化距离、优化人员等措施解决了16条路线的上线问题，周华建也对各条路线的整改情况一一进行了验证关闭。这种问题发现—解决—验证—问题关闭的执行模式发生在各个组的合作之间，共计解决了2,109项问题。最后，在VDA审核员公布结果的那一刻，所有人都欢呼着拥抱在一起，永远都记住了这个时刻的辉煌：首次迎审即以91分的绿区成绩通过，康采恩排名第7！发轫前行，跬步千里在稳定高产的阶段，生产管理部各业务团队始终以饱满的激情，发轫前行。生产计划及时权威的信息发布，生产控制精细准确的车身流管理，明确了前行的方向；CKD筹措响应快速的紧缺件筹措，国产化筹措细致全面的供应商培训，海关商检高效稳妥的清关放关模式，输出了前行的动力；物流规划因地制宜的物流方案，物流管理严格要求的现场监督，提供了前行的保障。而在前行中不断自我突破和提升，是所有人的目标。

“古人有云：‘不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。’投产3年来点滴的工作积累，成就了生产管理体系的稳定运行，支撑分公司生产目标顺利达成。但有道是百尺竿头更进一步，生产停台、偶发缺件、车序波动等老大难问题时有发生，生产稳定性亟需提高，这是公司生产组织需要攻克的难关，更是面向未来精益制造的要求。”谈到未来，生产计划工程师陈彦一脸兴奋地发表了稳定生产项目组的研讨意见。

为了进一步提高工厂生产稳定性，为主机厂乃至整个供应链提供准确、稳定、高效的生产组织方案，佛山生产管理部决定导入康采恩稳定生产模式，初期阶段主要考核M100日订单符合率（TST）。为此，生产控制与筹措科整合各方资源，协同生产车间、规划科、IT与流程科等多个车间科室展开跨部门合作，成立了稳定生产项目小组。2016年6月，随着涂装车间出口指标稳定在87%左右，标志着为期10个月的焊、涂提升工作接近尾声，全项目组成员乃至全工厂的目光，都聚焦在了车身库上。车身库，一个介于涂装出口和总装入口的区域，用于储存整车车身，是生产部控制生产车序的工具。理论上来说，车身库不应该成为指标衰减点。然而，目前少则2～3%，多则6～7%的衰减结果意味着车身库在“捣乱”，这样的结果既难以接受，又让人费解。面对难堪的车身库衰减，陈彦根据工作经验，做出了“除非车身库没有FIFO原则，否则不可能的有这么大衰减”的猜想。为验证这一猜想，他下载了近一个月L800进车时间和M100发车时间，并以此作散点图。通过回归方程拟合，果然散点无法服从方程式分布，因此可推断出“车身库没有FIFO”。通过在车身库发车规则增加FIFO原则，暂时稳住了车身库的指标，使车身库暂不衰减。

在此之后，生产控制工程师戴杰敏提出：如果FIFO原则采用参考时间能调取订单排序的车序，那车身库就能够具备车序还原功能。这一想法马上得到了规划科与IT科同事的技术论证与支持。团队里的成员随即各自发挥了自己的特长，新入职大学生王芳利用大学所学的知识进行计算机编程，模拟车身库具备FIFO功能情况下的生产运作，发现能提高指标4%，这一论证推动着整个项目组朝着戴杰敏提出的设想前进，使得1个多月的时间内就实现了车身库在新规则下运行。在2016年7月的每一天中，项目组都密切观测着M100的TST结果，波动中TST逐步突破了90%大关，组里成员既为之兴奋，却又淡然，仿佛每个人都知道，这一切都在意料之中。

2016年8月2日，王芳早早地来到了办公室，迫不及待地打开了来自德国TST（稳定生产指标）的全球工厂7月份排名报告：91.2%，赫赫然地挤入康采恩全球工厂三甲排名。稳定生产项目团队12个月来的一切努力与付出，在这一刻得到了最好肯定，这一刻，王芳笑得比平时更灿烂了。

历时12个月，39项措施，上百万条数据收集与分析，无数次现场会、方案模拟与改进，一个个小目标的达成，推动着项目小组稳定生产目标的达成，为佛山分公司进一步迈向1.3奉献力量。

成功的过去，辉煌的现在，充满期待的未来，佛山分公司在中国汽车市场上扬起风帆，快速前行。而佛山生产管理部风雨同舟，一路护航，一大批优秀的生产管理部员工们，用他们的坚持和奉献，谱写着每个时代的佛山生产精神！

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